Materiały dla studentów

 

Employer branding – zarządzanie wizerunkiem pracodawcy

 

Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi niezwykle ważny aspekt działalności każdej firmy, współcześnie w wyniku ogromnych przemian gospodarczych dziedzina ta odgrywa coraz ważniejszą rolę, właściwie przeprowadzone procesy zarówno rekrutacji jak i selekcji gwarantują przedsiębiorstwu zdobycie najlepiej wykwalifikowanych i doświadczonych pracowników. To właśnie prawidłowo wyselekcjonowana kadra ma zapewnić organizacji jej dalszą egzystencję, oraz przyczynić się do wzrostu jej efektywności i sukcesu.

Pracownik jest fundamentalną jednostką składową zasobów kadr w organizacji, stanowi jeden z najistotniejszych czynników mających wpływ na jego sprawność działania. Jednostki zatrudnione w przedsiębiorstwie są kapitałem, który stanowi jej unikatowy podsystem, reprezentują firmę, oraz kształtują jej wizerunek.[1]

Współcześnie w dobie globalizacji, otwarcia międzynarodowego rynku pracy, w dobie pogłębiającego się kryzysu gospodarczego, gdzie zarządzanie zasobami ludzkimi zmieniło swój charakter, wykwalifikowany pracownik jest nieoceniony. Wiele korporacji by mieć pewność wyboru najlepszych z grupy aplikantów, nierzadko sięga po coraz to nowsze sposoby i metody ich doboru. Aktywnie buduje wizerunek dobrego pracodawcy by do organizacji przyciągnąć jak największą pulę talentów.

Czas recesji, prócz wielu aspektów negatywnych, daje także wiele możliwości. W czasach, gdy organizacje zajmują się w głównej mierze redukcją miejsc pracy, wydawać się może, iż rekrutacja i selekcja nowych pracowników zejdzie na nieco dalszy plan. Zauważyć jednak można, iż w czasach radykalnych cięć i oszczędności potrzeba naboru nowej kadry nie zanika, to właśnie wspomniane wyżej oszczędności zmuszą pracodawców stosowanie metod gwarantujących dobór właściwego kandydata.[2]

Wiele lat temu P.F. Drucker zauważył, iż zatrudniając osobę na dane stanowisko zatrudnia się całego człowieka, nie zaś same „ręce do pracy”, wraz z nimi przychodzi ich właściciel. „Zasoby ludzkie – cały człowiek” – ze wszystkich bogactw są najpłodniejsze, najproduktywniejsze, oraz najwszechstronniejsze. Patrząc na człowieka, jako na bogactwo zbliżone do wszelkich pozostałych zasobów, należy przemyśleć jego jak najlepsze wykorzystanie, analogicznie do pozostałych zasobów typu mocy elektrowni wodnej, bądź miedzi. Zasoby ludzkie charakteryzują się cechami, których pozostały zasoby nie posiadają jak: integracja, wyobraźnia, koordynacja, czy osąd. [3]

Do najistotniejszych składników zasobu ludzkiego należą: zdolności, zdrowie, wiedza, umiejętności, postawy, motywacja, wartości. Właścicielami tych zasobów są pracownicy, którzy sami decydują o stopniu jego zaangażowania w trakcie swojej pracy. Przedsiębiorstwo posiada jedynie ograniczoną moc nad tym zasobem wykorzystywanym w procesach biznesowych. Na rynku pracy nie ma transferowalności praw własności, mających merytoryczne znaczenie wśród osób zaangażowanych w proces zarządzania zasobami ludzkimi.[4]

Organizacje, by móc przetrwać na konkurencyjnym rynku, powinny zatroszczyć się o jak najlepszych pracowników, którzy stanowią podstawę sukcesu każdego przedsiębiorstwa na świecie. Temu właśnie służy employer branding.

 

 1.      Employer branding

 

Employer branding polega na budowaniu wizerunku organizacji, jako optymalnego miejsca pracy dla obecnych i potencjalnych pracowników. To nowy trend wśród działań z zakresu marketingu personalnego jest strategia employer branding. Pojęcie to zostało wprowadzone w Stanach Zjednoczonych, a do Polski dotarło na fali panującego w ostatnich latach wzrostu gospodarczego i mocnego rynku pracownika. W przypadku marki pracodawcy wychodzi się z założenia, że w taki sam sposób, jak marki skierowane do klientów budować można markę organizacji jako pracodawcy. Marka pracodawcy to pakiet funkcjonalnych, ekonomicznych i psychologicznych korzyści wypływających z sytuacji zatrudnienia i

powiązanych z daną organizacją – pracodawcą.

„Employer branding – to koncepcja zakładająca, że praca w konkretnej firmie jest szczególnym towarem, który – jak każdy inny – trzeba umiejętnie sprzedać. Sukces w rywalizacji o talenty można odnosić budując silny wizerunek firmy jako atrakcyjnego pracodawcy, dzięki połączeniu mądrej strategii personalnej z zarządzaniem marką i komunikacją”.[5] Inymi słowy „employer branding to świadome budowanie wizerunku organizacji jako doskonałego miejsca pracy dla obecnych pracowników oraz wszystkich grup przyszłych interesariuszy”.[6] Jako pierwsze w Polsce employer branding wprowadziły w życie korporacje, powoli do zarządzających mniejszymi organizacjami dociera świadomość opłacalności inwestowania w budowanie wizerunku pracodawcy. Jednak jak pokazują badania 76% badanych firm planuje opracować bądź zrewidować strategię employer brandingu.

 

Jako, że większość firm na rynku doświadcza problemów z rekrutacja pracowników employer branding może stać się lekarstwem. 93% badanych firm stwierdza, że wizerunek firmy jako dobrego pracodawcy wpływa na procesy rekrutacyjne.

 

 

Wdrożenie przemyślanej i spójnej strategii komunikacji w obszarze employer branding a tym

samym budowa pozytywnej, silnej marki pracodawcy może nie tylko stanowić istotny wyróżnik spośród konkurencji, ale również znacząco wesprzeć realizację celów biznesowych organizacji. Kampanie w obszarze budowania wizerunku pracodawcy mogą przynieść szereg wymiernych korzyści. Jedną z nich jest  efektywna kosztowo rekrutacja, dzięki której w krótszym czasie organizacja pozyska bardziej odpowiadających jej potrzebom pracowników. Z przeprowadzonych przez PBS DGA na zlecenie On Board PR Ecco Network badań wynika, że co trzeci (35%) respondent nie uważa swojego pracodawcy za atrakcyjnego i nie byłby skłonnych polecić pracy w swojej firmie innym osobom.

Działania employer branding można podzielić na dwa typy, w zależności od grupy do której są adresowane. Miano „pracodawcy z wyboru” otrzymują firmy, w których obecni i potencjalni pracownicy dostrzegają atrakcyjne środowisko dla rozwoju swojej kariery. Jest to pracodawca z uznaną i silną marką, a praca dla niego jest czymś unikatowym. Jest to organizacja, której pracownicy mogą ufać i z której są dumni.[7]

Maksymalizację korzyści z wprowadzenia employer brandingu może zapewnić opracowanie przemyślanego, długookresowego planu działań.

Opracowanie strategii kreowania wizerunku firmy jako pracodawcy obejmuje:

·         Zbieranie i analiza danych- określenie aktualnego wizerunku firmy jako pracodawcy

·         Doprecyzowanie celów programów:

·         Dobór grup docelowych i ich identyfikacja

·         Ewaluacja skuteczności i zastosowanych działań: Czy osiągnęliśmy zakładane cele?

·         Planowanie i realizacja projektu budowania wizerunku (harmonogram działań)[8].

 

1.Określenie aktualnego wizerunku firmy jako pracodawcy.

 

Pierwszy etap konstruowania koncepcji employer branding należy rozpocząć od analizy aktualnego wizerunku firmy na rynku pracy. Na tym poziomie budowania marki pracodawcy istotną, choć niestety często niedocenianą, rolę pełnią badania przeprowadzane wewnątrz organizacji. Dzięki nim pracodawca uzyskuje informacje dotyczące postrzegania firmy jako miejsca pracy i na tej podstawie może zdiagnozować obszary wymagające wprowadzenia zmian.[9] Badanie opinii pracowników można przeprowadzać za pomocą ankiet, oraz poprzez formalne i nieformalne rozmowy. Przeprowadzona różnymi metodami analiza aktualnej sytuacji powinna dać odpowiedź na pytania:

·         jaki jest wizerunek firmy w oczach jej pracowników?

·         jakie są motywy pracy w danej firmie?

·         jaki jest poziom satysfakcji pracowników z pracy?

·         jak silnie identyfikują się ze swoją organizacją?

·         jak oceniana jest komunikacja wewnętrzna, system motywacyjny i system płac?[10]

 

2.Określenie celów strategii employer branding.

 

Na podstawie otrzymanych wyników będzie można określić w kolejnym etapie cele strategii employer branding i jej adresatów. Cele te muszą być dostosowane do kultury organizacyjnej firmy, jej wielkości, potrzeb, a także do warunków ekonomicznych w jakich funkcjonuje. W jej misję powinno być wpisane dążenie do identyfikowania i zaspokajania potrzeb aktualnych i przyszłych pracowników, aby ci stali się ambasadorami jej marki jako pracodawcy oraz przyczyniali się do budowania i utrwalania jej pozytywnego wizerunku na rynku.

 

3.Opracowanie strategii employer branding.

 

Po „zdiagnozowaniu” aktualnego wizerunku firmy jako pracodawcy, określeniu celów oraz adresatów strategii employer branding należy skonkretyzować plan działania wobec obecnych i potencjalnych pracowników. W przypadku adresatów zewnętrznych strategii należy określić charakter rekrutacji (sposób dotarcia z ofertą i jej prezentacji). Strategia employer branding skierowana do obecnej kadry skoncentrować powinna się np. na skutecznej komunikacji wewnętrznej (poziomej i pionowej), właściwym systemie motywacyjnym, programach szkoleń wspomagających rozwój indywidualny pracowników i organizacji.

 

4.Realizacja strategii employer branding.

 

Jednym z narzędzi wprowadzającym w życie powyższą strategię jest Emploeyee Value Proposition (EVP), eksponująca zalety firmy jako pracodawcy. Według A. Juchimiuka jest to indywidualny pakiet wartości oferowanych pracownikom, czyli zestaw powodów, które przyciągną odpowiednie osoby, zachęcą je do aplikowania do firmy, a następnie będą podnosić motywacje już zatrudnionych i wpływać na ich chęć pozostania w organizacji[11]. EVP powinna wpisywać się w ogólny obraz organizacji, wyjść naprzeciw oczekiwaniom zewnętrznego i wewnętrznego rynku pracy, przedstawiać korzyści racjonalne, emocjonalne związane z daną pracą. Propozycje korzyści należy dostosować do wykształcenia, aspiracji zawodowych, etapu kariery, wieku, posiadanych kwalifikacji odbiorców oferty.

 

5.Ocena skuteczności strategii employer branding.

 

            Ostatnim etapem jest ewaluacja efektów zastosowanej strategii budowania wizerunku pracodawcy. Wyciągnięcie z przeprowadzonej oceny konstruktywnych wniosków i wprowadzenie koniecznych zmian.[12]

Tym, co odróżnia markę pracodawcy od marek skierowanych do klientów jest fakt, iż klucz do sukcesu marki pracodawcy tkwi w zapewnieniu wewnętrznej spójności wszystkich praktyk zarządzania ludźmi w organizacji do propozycji wartości marki organizacji jako pracodawcy.

Silna marka pracodawcy zwiększa skuteczność procesu rekrutacji, znacząco wpływa na poziom retencji kluczowych osób i talentów, zwiększa produktywność, lojalność i zaangażowanie pracowników, a w konsekwencji prowadzi do lepszych wyników finansowych.

 

Marka

 

Marki pozwalają konsumentom na samookreślenie, są bowiem pewnym rodzajem skrótu skojarzeniowo-informacyjnego, który jest natychmiast poprawnie odczytywany przez świat zewnętrzny. Branding tak bardzo wyszedł poza swoje komercyjne, pierwotne pochodzenie, że jego wpływ na rzeczywistość społeczną oraz kulturową stał się praktycznie niemierzalny. Przedostał się on do edukacji, sportu, mody, turystyki, sztuki, teatru, literatury, religii, państwa, a praktycznie do wszystkich dziedzin życia[13].

Zdefiniowanie współczesnego pojęcia marki nie jest prostym zadaniem. Ludzie najczęściej kojarzą markę z nazwą produktu, producentem, czy też opakowaniem, w którym dobra są dostarczane. Przywołanie jednak definicji marki, która posiada uniwersalną akceptację, jest zadaniem dość trudnym. Sposób definiowania marki jest przede wszystkim pochodną dziedziny, która zajmuje się jej analizą.

Na przykład w naukach prawa marka to „symbol, który wyróżnia produkt firmy i świadczy o jego pochodzeniu”.[14] Inaczej definiować można markę przyjmując perspektywę marketingową. I tak według J. Altkorna marka to „nazwa, określenie, symbol, opakowanie, formuła lub kombinacja tych pięciu (...) użyte do odróżnienia produktu od produktów konkurencyjnych”.[15] Markę można także określić jako „zespół funkcjonalnych, ekonomicznych i psychologicznych korzyści, jakie stają się udziałem użytkownika produktu oznaczonego konkretną nazwą lub symbolem (zwanymi też identyfikatorami marki)”.[16]

Z kolei w literaturze psychologicznej można spotkać dwa główne ujęcia marki. W pierwszym z nich opisuje się ją jako schemat lub heurystykę, na podstawie, której podejmuje są  konkretne decyzje. W drugim przedstawia się ją jako obraz, który kreowany jest w umyśle konsumenta, a na który składa się zbiór skojarzeń atrybutów  oraz związanych z nimi korzyści. Oba ujęcia w sposób pośredni wskazują, dlaczego marka ma wartość dla konsumenta. Pierwsza  z nich objaśnia, iż marka może stanowić strategię wyboru. Drugie ujęcie uświadamia, iż marka może nieść ze sobą określone znaczenie o charakterze symbolicznym[17].

Definicja marki według ASM - Amerykańskiego Stowarzyszenia Marketingu wydaje się być już podejściem ograniczonym i niewystarczającym. Uznaje ona bowiem, że marka pełni w działalności marketingowej przedsiębiorstwa o wiele więcej znaczących funkcji, należy spojrzeć na jej istotę znacznie szerzej. Jako przykład takiego podejścia można wskazać sposób traktowania marki jako kombinacji następujących elementów[18]:

·         produktu rzeczywistego,

·         nazwy marki,

·         opakowania,

·         reklamy,

·         towarzyszących im działań z zakresu dystrybucji i ceny.

Jest to kombinacja poszczególnych elementów, która odróżnia ofertę danej firmy od ofert konkurencyjnych, w efekcie dostarcza konsumentowi wyróżniających korzyści funkcjonalnych bądź symbolicznych[19]. Podobnie ma się sprawa w przypadku employer branding. Pojęcie marki funkcjonuje także  jako skrót myślowy,  oznaczający rynkowy wizerunek produktu, zestawu produktów i sprzedawcy, który je oferuje. Określenie to ma wówczas odcień wyraźnie wartościujący[20]. Inna definicja mówi, że marka to: „całkowicie spełniona obietnica. Najwyższa, można rzec – najszlachetniejsza – forma komunikowania”[21]. Firma, która posiada  dobrą markę, może osiągnąć dosłownie wszystko. Marka ma bowiem magnetyczną siłę przyciągania, jest najbardziej wyrazistym symbolem, który pobudza, i nie pozwala przejść obok obojętnie. Markę  można postrzegać w różnych jej aspektach:[22]

·         produktowym,

·         usługowym,

·         organizacyjnym,

·         osobowościowym,

·         symbolicznym.

Marka to także:

·         rytuał,

·         symbol,

·         legenda,

·         metafora,

·         dziedzictwo,

·         tradycja i współczesność,

·         kultura[23].

Obecnie zainteresowanie marką wyraźnie wzrasta. Trendem świadczącym o rosnącym zainteresowaniu marką jest coraz większa waga zarządzania marką dla kierownictwa przedsiębiorstw, także w sektorze B2B gdzie do niedawna branding  nie był traktowany aż tak poważnie.

 

Pojęcie wizerunku

 

Koncepcja budowania wizerunku przez organizację przez lata stanowiła jeden z aksjomatów marketingu. Wizerunek to pojemna kategoria pojęciowa. Można wyróżnić wizerunek zarówno produktu czy usługi jak również organizacji. Wizerunek powinien też być odniesiony do grupy adresatów. Nieco inne elementy charakterystyki tej samej organizacji pojawiają się na przykład w wizerunku adresowanym do inwestorów i akcjonariuszy, inne w  przeznaczonym dla różnych grup klientów (jak odbiorcy mniej lub bardziej luksusowych produktów tej samej marki), inne dla pracowników oraz przedstawicieli władz państwowych. Krótko sumując, wizerunek jest bardziej rozbudowany od zasadniczego przesłania, musi być każdorazowo dostosowany do potrzeb czasu i miejsca, a zatem bardziej zmienny i plastyczny. Jednak wszystkie wersje i edycje wizerunku muszą pozostawać w zgodzie z podstawowym przesłaniem marki. W przeciwnym wypadku nie da się uniknąć dezorientacji odbiorców wizerunku oraz zmniejszenia się rozpoznawalności marki.[24]

            W literaturze można doszukać się wielu prób zdefiniowania pojęcia wizerunek.

            „Wizerunek organizacji jest rezultatem netto interakcji wszystkich doświadczeń, wierzeń, odczuć i wiedzy, jaką otoczenie ma o organizacji.”[25] Zgodnie z powyższą definicją wizerunek jest kategorią wielowymiarową, na którą składają się[26]:

·         wierzenia, niezależne od braku własnego doświadczenia, mogą wynikać z postrzegania organizacji jako dobrego pracodawcy, bądź też z przekonania o wysokim poziomie jakościowym jego oferowanych produktów czy usług

·         odczucia (emocje), dzięki zaangażowaniu politycznemu, konkretnemu działaniu społecznemu czy postępowaniu w sytuacji kryzysowej otoczenie reaguje w różnoraki sposób (negatywnie, pozytywnie bądź obojętnie)

·         wiedza, to efekt osobistych, przeszłych doświadczeń.

„Wizerunek jest zbiorem przekonań myśli i wrażeń osoby lub grupy o jakimś obiekcie: firmie, produkcie, marce, miejscu lub osobie.”[27] Inną koncepcję definicji przedstawia Wójcik, a mianowicie mówi, że: „Wizerunek to wyobrażenie jakie jedna lub wiele publiczności ma o osobie, przedsiębiorstwie lub instytucji; nie jest to obraz rzeczywisty, dokładnie i szczegółowo nakreślony, a raczej to mozaika wielu szczegółów, podchwyconych przypadkowo, fragmentarycznie, o nieostrych różnicach.”[28] Jeszcze inną, wartą przedstawienia jest definicja Penca: „Wizerunek to kompozycja osobowości przedsiębiorstw, wyrastającą z jego filozofii, historii, kultury, strategii, stylu kierowania, reputacji oraz zachowania się pracowników i innych przedstawicieli firmy. Jest to projekcja osobowości firmy, którą ludzie postrzegają, z którą się identyfikują i wobec której wyrażają własne opinie i odczucia.”[29]

Organizacja ma do czynienia z kilkoma rodzajami wizerunków. Ze względu na podmiot można wyróżnić:

• wizerunek (obraz) własny, tj. sposób postrzegania organizacji przez jej członków

• wizerunek (obraz) obcy, czyli rzeczywiste wyobrażenie otoczenia o organizacji

Można też mówić o:

• wizerunku aktualnym (w chwili obecnej);

• wizerunku pożądanym (czyli sposób w jaki organizacja chciałaby być odbierana w przyszłości)

Podobnie wiele jest czynników kształtujących ten wizerunek.  (rys. 7).     Celem świadomego kreowania wizerunku organizacji i  jej produktów jest wywołanie pozytywnych relacji u różnych grup odbiorców w tym potencjalnych pracowników. Chodzi zatem o określone postawy, tj. nastawienia emocjonalne połączone ze skłonnością do zachowania się w określony sposób (pożądany przez organizację kierującą swój wizerunek).

            Zanim organizacja zacznie budować swój wizerunek powinna przeprowadzić serię badań marketingowych, w celu wyodrębnienia konkretnej grupy docelowej. Istotą tych badań ma być zrozumienie i poznanie oczekiwań swoich przyszłych klientów, a dopiero później opracować odpowiednią strategię kreowania wizerunku. Głównym celem tych działań powinno być przedstawienie firmy w taki sposób, aby odbiorca z łatwością i z pełnym zrozumieniem przyjął informację. Dzięki temu organizacja może wyodrębnić swoje atuty, które mają przyciągać nie tylko klientów ale również pracowników. Można wyróżnić trzy cechy charakteryzujące budowanie dobrego wizerunku: prostota, wyrazistość i konsekwencja.

             Samo zbudowanie dobrego wizerunku  nie gwarantuje organizacji sukcesu. To dopiero początek. Kolejnymi etapami jest odpowiednie monitorowanie i kształtowanie go według wcześniejszych założeń.

Reasumując powyższe rozważania, można stwierdzić, że wizerunek może być

obrazem prawdziwym lub fałszywym, może być rezultatem zasłyszanych pogłosek lub własnych doświadczeń, zależy zaś od oczekiwań, życzeń, obaw i przesądów człowieka. Wizerunek jest subiektywnym wytworem świadomości.

 

 Pytania kontrolne

           

1.Na czym polega employer branding

2.Czym jest marka?

3.Czym jest wizerunek?

4.Na czym polega model budowania wizerunku pracodawcy?

 

 

 2.      Zmiana oczekiwań pracowników na rynku pracy

 

Employer branding stanowi jedną z możliwych odpowiedzi na wyzwania zmieniającego się rynku pracy, w którym coraz silniejszą pozycję posiadają pracownicy.

Mobilność kandydatów to duże wyzwanie dla pracodawców. Już teraz muszą  konkurować o najlepszych pracowników nie tylko na lokalnym rynku pracy, ale także z podmiotami działającymi za granicą. Ocena atrakcyjności pracy zmienia się z biegiem czasu. Obecnie możliwość rozwoju i nauki to najważniejszy element przy ocenie atrakcyjności pracy. Kolejny istotny czynnikiem, którego nie mogą ignorować pracodawcy, to oczekiwanie studentów i absolwentów, że realizacja kariery zawodowej umożliwi im jednoczesne spełnienie w życiu prywatnym. Równowaga pomiędzy tymi dwoma płaszczyznami jest obecnie dla kandydatów ogromnie ważna. Wiedzę o tym, jak wygląda kultura pracy w danej firmie zdobywają z Internetu i od znajomych. To właśnie zdanie przyjaciół jest dla nich najważniejsze podczas poszukiwania opinii o organizacji. Wzrasta także rola mediów społecznościowych, które są dla studentów i absolwentów kluczowym źródłem informacji o dostępnych ofertach i potencjalnych pracodawcach. Ponadto umożliwiają one dialog „tu i teraz” z kandydatami. To swego rodzaju odformalizowanie przekazu i otwarta forma rozmowy będzie zyskiwała na znaczeniu w budowaniu marki wymarzonego pracodawcy.[30]

Pokolenie Y, czyli Ci urodzeni w latach osiemdziesiątych XX wieku, jest o wiele bardziej wymagające niż jakiekolwiek pokolenia przed nimi.  Satysfakcjonujące wynagrodzenie jest ważne, ale równie ważne są takie czynniki jak rozwój zawodowy, dobra reputacja pracodawcy, elastyczne zatrudnienie oraz równowaga między życiem osobistym i zawodowym. I o ile bycie ekspertem (specjalistą) niemal od dekady jest w pierwszej trójce najważniejszych celów zawodowych studentów, o tyle, odmieniane przez liczne przypadki, work life balance to cel stosunkowo nowy w Polsce, chodź w zachodniej Europie zagościł się na stałe w czołówce celów zawodowych studentów.[31] Zmiany na rynku jak również obecne oczekiwania  doskonale ilustruje szereg kolejnych rysunków.

           

 Pytania kontrolne

 

1.      Co obecnie decyduje o wyborze miejsca pracy przez studenta?

2.      Jakie elementy kształtują pozytywną relacje pracodawcy i pracownika?

 

 

3.      Narzędzia personal branding cz.1

 

 

Planowanie i zarządzanie karierą zawodową pracowników

 

Zarządzanie karierami w przedsiębiorstwie wymaga zaangażowania zarówno pracowników, jak i pracodawcy. W imieniu przełożonego występują zwykle pracownicy i zwierzchnicy ds. rozwoju zatrudnionych. Priorytetowym czynnikiem ich działania jest zdolność wiązania planów i interesów przełożonego i pracownika, oraz budowanie partnerskich relacji pomiędzy nimi. Pracownicy do spraw rozwoju udostępniają know - how procesu planowania karier, biorąc głównie po uwagę metody i narzędzia diagnozowania potencjału oraz efektów rozwoju kadr, wyboru odpowiednich narzędzi rozwoju, promowania i awansowania. Jednostki objęte planowaniem indywidualnych ścieżek karier, są najbardziej poszukiwanymi pracownikami w przedsiębiorstwie. [32]

W. Griffin określa karierę, jako: „ zestaw związanych z pracą doświadczeń, zachowań i postaw przejawianych w toku aktywnego zawodowego życia danej osoby”. Istnieją dwa wymiary kariery zawodowej: subiektywny i obiektywny. Pierwszy z nich ma ścisły związek z indywidualnym rozwojem danej jednostki, jej potrzebami, aspiracjami i wartościami. Wymiar obiektywny natomiast, dotyczy liczby i rodzajów pełnionych funkcji, jak również pozycji osiągniętej w hierarchii przedsiębiorstwa. [33]

Kariera to przede wszystkim droga rozwoju zawodowego, ale także - realizowanie w czasie jej trwania: celów, stawianie wyzwań, osiąganie pozytywnych efektów własnych projektów. Kariera wiąże się z sukcesem, z indywidualnym spełnieniem, ze zdobyciem doświadczenia i korzyści materialnych.

Zasadniczym celem planowania personelu jest odkrycie jego późniejszych potrzeb, oraz sporządzenie programów, których wcielenie powinno zagwarantować eliminację różnic pomiędzy pożądanym, a istniejącym stanem.

Do fundamentalnych funkcji planowania personelu należą:

1.      redukcja kosztów społecznych, oraz personalnych za pomocą dopasowania struktury i wielkości zatrudnienia do aktualnych i przyszłych potrzeb, by uniknąć sytuacji zarówno niedoboru, jak i nadmiaru kadr;

2.      maksymalizacja organizacyjnego zasobu kompetencji, wiedzy i umiejętności przez analizę, identyfikację potrzeb, oraz lepsze wykorzystanie rzeczywistych możliwości pracowników, tworzenie i realizowanie właściwych programów doskonalenia i rozwoju personelu; alternatywą tego rodzaju działań jest korzystanie często drogich usług konsultantów spoza organizacji;

3.      określenie kompetencji osób niezbędnych do wydajnego funkcjonowania przedsiębiorstwa aktualnie i w przyszłości

4.      ciągłość uczestnictwa osiągana poprzez dostosowywanie popytu na daną grupę osób do ich podaży na rynku pracy,  za pomocą działań przeciwdziałających powstawaniu sytuacji masowych przyjęć, zwolnień grupowych, oraz fluktuacji personelu;

5.      tworzenie i stosowanie właściwych kryteriów oceny skuteczności funkcji personalnej i instrumentów pomiaru.[34]

Etapy procesu planowania personelu:

1.a Gromadzenie i analiza danych, przewidywanie trendów w celu stworzenia prognozy podaży pracowników i stworzenia właściwego systemu informacji o potencjale ludzkim. Do podstawowych danych wykorzystywanych w tym celu należą dane statystyczne odnoszące się do otoczenia organizacji (branży, kraju, regionu);

1.b Gromadzenie i analiza danych, przewidywanie trendów w celu stworzenia prognozy popytu na pracowników i uzupełnienie własnego systemu informacji o potencjale ludzkim.

2. Formułowanie celów zarządzania potencjałem ludzkim związanych ze strategicznymi celami przedsiębiorstwa przez naczelnego i personalnego dyrektora;

3. Opracowywanie i wdrażanie programów i planów działania w ramach obsady, oceny, rozwoju i wynagradzania;

4. Kontrola i ocena programów i planów – odpowiedź na pytanie czy i w jakim stopniu zostały osiągnięte cele. [35]

Istnieją trzy podejścia do planowania karier pracowników:

1.      Podejście „niewidzialnej ręki” – to brak jakiejkolwiek integracji przedsiębiorstwa w plany zawodowe jej uczestników. Podejście to wychodzi z założenia, że najzdolniejsi i najlepsi pracownicy i tak sobie znakomicie poradzą, zaś potencjalni pretendenci do awansu sami się znajdą, a osoby niemające siły przebicia, nie mają obowiązku robić kariery zawodowej.

2.      Podejście „poszukiwania pereł” opiera się na założeniu, iż w każdym przedsiębiorstwie obecna jest pewna grupa osób, na które trzeba postawić. Przełożeni muszą jak najszybciej zidentyfikować tzw. młode talenty i otoczyć je szczególną opieką. Organizacje stosujące to podejście koncentrują się głównie na mężczyznach do 30 roku życia, którzy mają wnieść do firmy największy wkład i najsilniej się z nią związać.

3.      Podejście planowania karier – to podejście najnowocześniejsze, polega na dążeniu do pogodzenia potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa z indywidualnymi planami kariery podwładnych. [36]

Planowanie karier w przedsiębiorstwie polega na łączeniu indywidualnych planów karier pracowników z planami organizacji i prowadzone jest przez departament personalny w firmie. Planowanie karier podwładnych ma obopólne korzyści – zarówno dla samej organizacji jak i zainteresowanych nią osób. Planowanie spaja zatrudnionych z przedsiębiorstwem, obniża koszty związane z nadmierną płynnością współpracowników, oraz selekcją, czy rekrutacją, ułatwia ponadto rozwój zawodowy i osobisty bez potrzeby zmiany miejsca zatrudnienia. Wzmacnia również kulturę danej organizacji, niweluje demobilizujące konflikty między celami osobistymi, zawodowymi jej uczestników, a ich zadaniami organizacyjnymi – oczekiwaniami ról organizacyjnych.

Zaangażowanie i motywacja pracowników są tym większe, im ich cele osobiste i zawodowe, jak również zadania organizacyjne wykazują podobną charakterystykę – są tożsame. W przeciwnym wypadku, – gdy są względem siebie przeciwstawne, mówimy o destruktywnym konflikcie między rolą organizacyjną, a indywidualnymi celami. Sytuacja taka może prowadzić do sytuacji stresowych, konfliktów między pracownikami, oraz grozi zachwianiem społecznej równowagi.[37]

Planowanie obejmuje wszelkie elementy systemu personalnego organizacji:

- obsadę (selekcję i rekrutację) - ile osób i o jakich kwalifikacjach firma będzie potrzebować w przyszłości;

- ocenianie dające wiedzę o tym, jakie kryteria oceny zatrudnionych powinny obowiązywać w przyszłości;

- wynagradzanie pracowników – jak ich motywować do wykonywania celów firmy i za pomocą, jakich nagród uzyskać najlepsze efekty;

- rozwój i kształcenie personelu, – w jaki sposób firma będzie doskonalić i szkolić swoich pracowników;[38]

Każdy z pracowników wykazuje odmienne cele zawodowe, oraz plany osobiste wobec swych karier. Według E. Scheina do podstawowych elementów karier zawodowych należą:

1.      Umiejętności menadżerskie, – gdy celem zawodowym jest m.in.: rozwinięcie umiejętności i zdolności przywództwa, podejmowania decyzji, kierowania ludźmi, zdobycie nowych doświadczeń, dążenie do uzyskania sukcesu zawodowego, oraz zwiększenie zakresu władzy.

2.      Umiejętności techniczne (funkcjonalne) – to bycie ekspertem w danej dziedzinie, potwierdzenie sukcesu osobistego, własnego mistrzostwa. Brak zainteresowania kierowniczymi stanowiskami.

3.      Potrzeba bezpieczeństwa – dążenie do zawodowej stabilizacji, umocnienia osobistej pozycji w przedsiębiorstwie. Emocjonalny związek z organizacją, oraz świadomość lojalności stają się podstawowym motorem działania. Podwładni wykazujący silną potrzebę bezpieczeństwa, często zabiegają o kierownicze stanowiska, jednak bronią się przed zmianą środowiska pracy np. na międzynarodowe.

4.      Kreatywność – twórcze jednostki chętnie pogłębiają wiedzę zarówno o organizacji, jak i o samych sobie, dążą do wdrożenia innowacji, zmian, zauważają problemy, które chętnie rozwiązują. To ludzie pozytywnie nastawieni do rotacji – drogi awansu poziomego, podniesienia indywidualnych kwalifikacji. Zainteresowani są najwyżej stanowiskiem doradcy sztabowego.

5.      Autonomia i niezależność – to dążenie do zwiększenia zakresu swobody osobistej, uwolnienia się z krępujących ograniczeń wynikających np. z autokratyzmu przełożonych, czy biurokracji. To jednostki mocno nastawione na niezależność, pragnące odpowiedzialności za swe pozycje, niewykazujące jednak zainteresowania kierowniczymi stanowiskami. Celem autonomicznych jednostek jest „bycie sobie sterem i żeglarzem”, interesuje je praca na pozycjach samodzielnych specjalistów. [39]

W chwili zatrudnienia po raz pierwszy następuje uzgodnienie celów zawodowych jednostek z potrzebami przedsiębiorstwa. Pracownik departamentu personalnego uzyskuje od osoby nowo przyjętej informacje o jej indywidualnych aspiracjach, dążeniach, wyjaśnia jej jak może ona w danej firmie je zrealizować.  Spotkanie to daje ogólne wytyczne o tym jak będzie wyglądała kariera danego osobnika w organizacji, – co stanowi fundament do opracowania późniejszego – bardziej szczegółowego indywidualnego planu kariery. Rozmowy odnoszące się do kariery zatrudnionego, omawiane są na okresowych ocenach pracowników. „W nowocześnie zarządzanych organizacjach kariera zawodowa jest wspólną sprawą pracowników i kierownictwa firmy”.[40] Przedsiębiorstwo zapewnia jednostce podnoszenie osobistych kwalifikacji, poprzez gwarancję uczestnictwa w różnego typu szkoleniach, jednak nie każdy pracownik może liczyć na uzyskanie awansu pionowego, gdyż wiązałoby to się z kreacją sztucznych stanowisk kierowniczych.

 

Szkolenia pracowników

 

Szkolenia mają na celu poszerzenie zawodowych kwalifikacji personelu, które są niezbędne do wykonywania pracy na określonym stanowisku. Są one mocno zorientowane na zwiększenie umiejętności praktycznych, mogą być kierowane np. do pracowników na stanowiskach robotniczych, wówczas są nastawione na rozszerzenie wydajności na konkretnym stanowisku. Celem szkoleń jest pogłębianie, oraz poszerzanie praktycznych umiejętności, oraz wiedzy teoretycznej kadry pracowniczej. Nastawione są na aktualnie wykonywaną pracę.[41]

P. Drucker w 1954 roku do czterech podstawowych funkcji klasycznych zarządzania jak motywowanie, planowanie, organizowanie i kontrolowanie, dodał rozwój ludzi, który według jego opinii będzie coraz bardziej zyskiwać na wartości, znaczeniu. Rozwój i kształcenie personelu faktycznie stało się priorytetową sprawą współczesnych przedsiębiorstw, podstawą ich sukcesów.  Inwestując w pracowników, inwestuje się w firmę.

Kształcenie i rozwój pracowników stanowią czynniki systemu personalnego służące doskonaleniu kwalifikacji i kompetencji, uzupełnieniu wiedzy podwładnych, przydatnych do właściwego wykonywania zadań na stanowisku pracy, sprzyjają ponad to rozwijaniu przedsiębiorczości, innowacyjności, oraz poszerzeniu granic poznawczych podwładnych.

Do podstawowych narzędzi podnoszących umiejętności zatrudnionych należą przede wszystkim różnego rodzaju kursy organizowane indywidualnie przez organizację, bądź ośrodki kształcenia i doskonalenia kadr, firmy konsultingowe, towarzystwa naukowe itp.

Rozwój i kształcenie pracowników to proces złożony z następujących elementów:

·         Ustalenie zapotrzebowania na te czynniki;

·         Wdrożenie planu rozwoju i kształcenia;

·         Ocena.

Zapotrzebowanie na rozwój i kształcenie zostaje ustalone na następujących poziomach:

·         Uczestnika organizacji;

·         Stanowiska pracy;

·         Organizacji, jako całości.

Podstawą danych o potrzebach edukacyjnych są:

1.      Informacje otrzymane w wyniku oceny podwładnych – to odpowiedzi na wszelkie pytania dotyczące poziomu pracy konkretnych jednostek, jeśli jest on zbyt niski, to okresowa ocena podwładnych pozwala odkryć jego źródło jak problemy osobiste, brak motywacji, niedostateczne umiejętności, czy wiedza. Pozwala ponad to ustalić kierunek przyszłego rozwoju pracownika, jego ewentualny awans, bądź przeniesienie na inną pozycję.

2.      Analiza stanowiska pracy – pozwala na dokładne określenie potrzeb kształceniowych związanych z zajmowana pozycją, stopniem jej trudności, odpowiedzialnością.

3.      Diagnoza organizacji – to spojrzenie nie tylko na poszczególnych członków danego przedsiębiorstwa, to postrzeganie organizacji, jako całości, co ułatwia dostrzeżenie jej potrzeb strategicznych, gdyż „całość jest czymś więcej niż sumą części”.

4.      Analiza potrzeb – technika gromadzenia niezbędnych danych przez departament personalny, służących określeniu rozmiarów, skali i rodzaju zapotrzebowania na rozwój i kształcenie. Dane zbierane są przede wszystkim za pomocą ankiet. [42]

Analiza potrzeb stanowi niezwykle przydatne narzędzie w procesie planowania karier, oraz odkryciu najbardziej obiecujących i najzdolniejszych jednostek. W trakcie tej analizy dokonuje się również innych owocnych obserwacji jak postaw pracowników, ich nastawienia względem firmy i jej celów, stopniem zainteresowania rozwojem osobistym.

Po zgromadzeniu informacji o potrzebach rozwojowych i edukacyjnych podwładnych, zostaje stworzony plan kształcenia i rozwoju kadr, zgodny ze strategią danej organizacji. Wszelkie decyzje związane z podnoszeniem kwalifikacji personalnych uczestników firmy są niezwykle istotne ze względu na fakt, iż „w ludziach dziś szkolonych tkwią możliwości przyszłego trwania i rozwoju organizacji.” Wdrożenie owego planu wymaga odpowiedzi na następujące pytania:

·         Kto będzie uczestniczył w procesie kształcenia? Na podstawie analizy potrzeb rozwojowych i edukacyjnych, departament personalny ustala, kto weźmie udział w konkretnym kursie.

·         Czy kształcenie realizowane będzie bezpośrednio przez organizację, czy przez inną instytucję? Przedsiębiorstwa o znacznych rozmiarach posiadają własne ośrodki kształcenia personelu, dzięki czemu zaoszczędzają środki poniesione na tą dziedzinę, sami decydują o treści kursów, poziomie wymagań, czy programie. Ośrodek bezpośrednio związany z korporacją, doskonale współdziała z jej strategią. Szkolenia prowadzone przez instytucje z zewnątrz są przede wszystkim dużo droższe, często też gwarantują profesjonalne kształcenie, umożliwiają kontakt z firmami doradczymi, czy fachowcami z karu i zagranicy, co mimo znacznych kosztów, owocuje sukcesem firmy posiadającej wykwalifikowaną kadrę.

·         Kto będzie trenerem, nauczycielem? Przedsiębiorstwo w większości przypadków ma możliwość samodzielnego wyboru wykładowcy szkolenia, zarówno w przypadku samodzielnego jego prowadzenia, jak i w przypadku zaangażowania firmy z zewnątrz. Problemem staje się tu dokonanie wyboru między zatrudnieniem specjalisty droższego, bądź tańszego.

·         Jaki powinien być poziom kształcenia? – Problem ten rozwiązuje analiza potrzeb, w wyniku, której dokonuje się syntezy rzeczywistych i formalnych kalifikacji personelu, jak również ich intelektualnych możliwości. Błędem jest tu wysyłanie ludzi na szkolenie niezgodne z ich indywidualnym poziomem wiedzy w danej dziedzinie.

Samodzielni specjaliści i pracownicy wyższych szczebli uczestniczą głównie w poniższych formach podnoszenia kwalifikacji:

1.      Trening przez pracę – jednostka zostaje skłoniona do wykonania odpowiedzialnych i trudnych zadań, pod nadzorem specjalnie do tego celu powołanego opiekuna, który nieustannie służy radą i pomocą uczestnikowi kursu, który jest samodzielny, lecz nieosamotniony.

2.      Uczenie w działaniu – to grupowe, wspólne rozwiązywanie autentycznych problemów danego przedsiębiorstwa. Poprzez współpracę z pozostałymi menadżerami, dysponującymi odmiennymi umiejętnościami, doświadczeniami, uczestnik ma szansę przyswoić sobie umiejętności i wiedzę innych osób na Terenia własnej organizacji.

3.      Gry (psychodrama, gry komunikacyjne, trening wrażliwości) – rozwijają umiejętności i zdolności menadżerów jak: zdolność prowadzenia rozmowy, słuchania, dyskutowania, tolerancji, otwartości na innych, szacunku. Gry rozwijają również umiejętności praktyczne poprzez grę w negocjacje, czy marketing, które są prawdziwe, uczestnicy uczą się reakcji na sytuacje mogące mieć miejsce w zasięgu firmy.

4.      Konferencje dla pracowników sztabowych, oraz menadżerów, w takcie których uczestnicy wysłuchują krótkich wystąpień innych, dyskutują, wymieniają spostrzeżenia, uwagi. Konferencje umożliwiają poznanie problemów pozostałych jednostek, kierowników, oraz sposobów postępowania i radzenia sobie z nimi.

5.      Rotacja menadżerów – to poziome przesuwanie pracowników na stanowiska o podobnej specyfice i hierarchii, w obrębie konkretnej firmy. Metoda ta służy przede wszystkim rozwojowi kierowników, kształtuje całościowe i perspektywistyczne spojrzenie na organizację, na jej poszczególne elementy, spaja pracownika z firmą.

6.      Symulacje i gry komputerowe – to łatwy i skuteczny sposób uczestniczenia w symulowanych sytuacjach, w jakich faktycznie pracownik może się znaleźć, podpowiada i uczy jak ma zareagować w konkretnym położeniu.

7.      Wykłady i ćwiczenia – należą do najbardziej tradycyjnych form kształcenia personelu, które uzupełniane są często innymi technikami podnoszenia kwalifikacji jak metodą analizy, grami komputerowymi, czy metodą indywidualnego i grupowego wykonywania prac projektowych.

Wyżej wspomniane techniki służą również szkoleniu pracowników niższego szczebla, są one jednak umiejętnie dostosowane do warunków i możliwości tej grupy podwładnych.

Ocena i kontrola realizowanego programu stanowi ostatni etap szkoleń personelu. Otrzymane wyniki odwołują się do strategicznych celów przedsiębiorstwa. Odpowiedź na pytanie dotyczące kwestii pozytywnych skutków przeprowadzonego programu podnoszącego kwalifikacje podwładnych, narzuca szereg kolejnych pytań dotyczących m.in. poziomu zadowolenia pracowników z procesu kształcenia, jego konkretnych efektów dla organizacji, czy efektów dla konkretnego człowieka. [43]

 

Atrakcyjne perspektywy rozwoju kompetencji stanowią jeden z najskuteczniejszych elementów, który może zwabić w szeregi naszej firmy prawdziwych fachowców. Ścieżka kariery stała się ostatnio jednym z haseł, które pojawiają się w większości ogłoszeń rekrutacyjnych. Poza wynagrodzeniem to właśnie perspektywy rozwoju zachęcają kandydatów do starania się o pracę w danej firmie, więc warto postarać się o to, aby nie był to jedynie slogan i obietnica bez pokrycia, ale dobrze przemyślane narzędzie. Inwestycja w pracownika stanowi przecież inwestycję w rozwój całej firmy.

Firma, która stwarza określone warianty rozwoju staje się równocześnie atrakcyjnym pracodawcą i pozyskuje ambitnych ludzi stawiających na nieustanne poszerzanie zakresu swoich kompetencji. Jeśli chodzi o aspekt wewnętrzny employer brandingu, to sprecyzowane cele powodują, że pracownik czuje się bezpiecznie. Wiedza na temat tego, co może wydarzyć się po określonym czasie pracy w danym miejscu, pozwoli pracownikowi bardziej przywiązać się do danej organizacji, a jego decyzja o ewentualnej zmianie pracy z pewnością będzie mniej pochopna.

Wskazanie możliwości rozwoju, prezentowanie wizji przyszłości i dawanie pracownikowi jasnych wskazówek, jakie cele należy osiągnąć, aby za rok lub dwa znaleźć się na określonym stanowisku sprawią, że będzie on miał poczucie tego, że ktoś czuwa nad przebiegiem jego kariery i dzięki możliwościom rozwoju stwarzanym przez firmę w jej interesie, realizuje również swoje osobiste cele. Takie podejście zwiększa konkurencyjność firmy na rynku. Najlepsi profesjonaliści z pewnością chętniej przyjdą do firm posiadających usystematyzowaną strukturę, w której ktoś będzie czuwał nad ich ustawicznym rozwojem.

 

Pytania kontrolne

 

1.W jaki sposób planowanie i zarządzanie karierą zawodową pracowników wpływa na kształtowanie wizerunku pracodawcy?

2.W jaki sposób szkolenia i rozwój pracowników wpływają na kształtowanie wizerunku pracodawcy?

 

 

 4.Narzędzia personal branding cz.2

 

Motywowanie finansowe i pozafinansowe

 

Skuteczne i konkurencyjne systemy wynagrodzeń, jako merytoryczne bodźce motywowania ludzi do pracy, powinny być powiązane ze strategia i celami danej firmy. [44]

Motywowanie stanowi jeden z elementów zarządzania, polega na najbardziej korzystnym i owocnym wykorzystaniu mechanizmów motywacji, tak by gwarantowały zaangażowanie personelu w przyszły sukces przedsiębiorstwa, by były zachętą to nieustannego podnoszenia przez nich kwalifikacji, oraz dawały im satysfakcję z wykonywanej pracy. To także wpływanie na zachowania i postawy zatrudnionego przy pomocy konkretnych bodźców. To „proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego”. [45]

Motywacja to według M. Kabaja „splot wzajemnie powiązanych czynników pobudzających do działania lub podtrzymujących to działanie i nadających mu kierunek”.[46]

J. Reykowski natomiast pojęcie to wyjaśnia w następujący sposób: „takie zjawiska, jak intencja, zamiar, chęć, pragnienie, życzenie, zainteresowanie czymś mają jedną cechę wspólną – oznaczają wystąpienie w człowieku tendencji kierunkowej, czyli gotowości do zmierzania ku określonym celom; gotowość może być mniej lub bardziej świadoma, mniej lub bardziej sprecyzowana. Tendencję tę będziemy nazywać dalej motywem (względnie procesem motywacyjnym), a ogół motywów określać będziemy terminem motywacja”.[47]

To siła napędzająca ludzkie działania i zachowania, stanowi jeden z ważniejszych i bardziej przydatnych elementów wzrostu skuteczności pracy. Układ instrumentów pobudzania personel do działania (środki, bodźce, oraz warunki) jest nieodzownym, miernikiem sukcesu organizacji. Owe instrumenty mają zachęcić i zaangażować podwładnych w prawidłowe i korzystne wykonywanie obowiązków i pracy w przedsiębiorstwie, uzyskując tym samym osobistą satysfakcję i zadowolenie. Motywacja personelu składa się z kilku czynników – zarówno finansowych, jak i pozafinansowych.

Unikanie przesadnej motywacji może prowadzić do wzrostu napięcia, a co za tym idzie, do spadku skuteczności działania podwładnych. Prawo Bircha traktuje o tym, iż największą skuteczność ma motywacja średnia, nieco gorsza okazuje się motywacja słaba, bądź wysoka. [48]

Z. Janowska zwraca uwagę na fakt, iż motywowanie pracowników ma wymiar zarówno materialny jak i pozamaterialny. Do pozamaterialnych rodzajów motywacji, coraz bardziej uznawanych przez zatrudnionych, można zaliczyć m.in.: doskonalenie, szkolenie, ocenianie, planowanie kariery, system organizacji pracy, jak również współuczestnictwo w procesie podejmowania decyzji.[49]

 

Podstawowe fazy motywacji:

 

I Faza                                                    II Faza                                    III Faza

Aktywacja zachowań (działań)            Proces zachowań (działań)             Satysfakcja

 

Na samym początku (Faza I) pojawia się czynnik, czyli motyw, uruchamiający chęć działania – zachowania, później człowiek dokonuje wyboru metody zachowania, która dostarczy mu efekt – rezultat, do którego dąży ( II Faza), następnie pojawia się satysfakcja, bądź jej brak. W otaczającym nas świecie model ten jest dużo bardziej złożony. [50]

 

Motywacja personelu stanowi wiele czynników – zarówno finansowych, jaki i tych wypływających z potrzeby osiągnięć, zadowolenia, czy znaczenia pracy. Systemy motywacyjne muszą zatem oferować większy wybór rozwiązań, dopasowanych do wszelkich potrzeb podwładnych. Proces motywowania powinien zatem przebiegać w sposób sprawny i prawidłowy i przyczyniać się do właściwej realizacji celów i zadań korporacji. Motywacja do pracy ma niejednorodny charakter, istnieje motywacja wewnętrzna jak i zewnętrzna.

Motywacja wewnętrzna – to wszelkie bodźce automatyczne, przyczyniające się do określonego zachowania człowieka jak swoboda działania, odpowiedzialność – uczucie, iż praca jest niezmiernie ważna, interesująca praca stanowiąca wyzwanie, oraz dająca możliwość awansu.

Motywacja zewnętrzna – ma miejsce wówczas, gdy pracownicy osobistą aktywność odbierają jako zewnętrznie przymuszane zadanie. To system kar i nagród, wraz z uświadamianiem o warunkach ich otrzymywania. [51]

System motywacyjny stanowi zarówno płacową, jak i pozapłacową sferę motywowania kadry pracowniczej. Instrumenty motywowania powinny być niejednolite, odzwierciedlające oczekiwania zarówno samego pracownika, jak i całej firmy. Motywacja finansowa odgrywa podstawową rolę w systemie motywacyjnym większości firm, ma charakter pieniężny i obejmuje zarówno płace jak i nagrody materialne.[52]

Ten rodzaj motywacji obejmuje wszelkie wydatki o charakterze kapitałowym, oraz rzeczowe, ponoszone na finansowanie wykonywanej pracy. Głównymi elementami wynagrodzeń materialnych są:

·         Płaca zasadnicza – jest ściśle związana z rodzajem wykonywanej pracy, oraz kwalifikacjami i umiejętnościami personelu. Wartość wykonywanej pracy mierzona jest przy pomocy różnego typu metod analiz stanowisk i wartościowania pracy, uwzględniając następujące kryteria: odpowiedzialność, złożoność pracy, warunki działania. Każde z powyższych przesłanek otrzymuje odpowiednią liczbę punktów, określony zostaje również sposób ich powiązania z wysokością zasadniczej płacy. Owa płaca wyrażana jest w postaci sumy miesięcznej, bądź stawki godzinowej, która ma niewielką wartość motywacyjną, ograniczoną stałym charakterem wynagrodzenia o wielkości uwarunkowanej przede wszystkim cechami stanowiska pracy. Płaca ta ma ogromne znaczenie dla poczucia bezpieczeństwa każdego zatrudnionego pracownika.

·         Premia to element wynagrodzenia uzależniony od wyników wypracowanych przez jednostkę, grupę pracowników, bądź całe przedsiębiorstwo. Wysokość i warunki premii (regulaminowych) precyzuje odrębny regulamin, będący obiektem negocjacji przedstawicieli pracowników i pracodawców. Tzw. premie uznaniowe przyznawane są poszczególnym zatrudnionym, przez zespoły pracownicze, kierowników. System ocen pracowników umożliwia rozsądny podział premii.

 

Do fundamentalnych problemów, związanych z systemem materialnego wynagradzania należy m.in. ustalenie prawidłowych proporcji części stałej (płacy zasadniczej), oraz części zmiennej (premii). Odpowiednie proporcje oparte są na kliku czynnikach jak np. możliwości wpływu podwładnego na uzyskiwane rezultaty, jak również zdolności pomiaru wyników.

·         Dodatek stażowy – cechuje się stosunkowo trwałym powiązaniem podwładnego z przedsiębiorstwem. Wysokość owego dodatku uwarunkowana jest całkowitym czasem zatrudnienia i ciągłością pracy, od czasu zatrudnienia w danym zawodzie, firmie i stanowisku.

·         Dodatek funkcyjny – dołączany jest za wykonywanie funkcji kierowniczej, a jego wysokość zależy od zajmowanej pozycji w strukturze organizacyjnej, rozpiętości kierowania, stopnia trudności realizowanych zadań. Dodatek ten, często bardzo wysoki, jest doskonałym motywatorem do ubiegania się o kierownicze stanowiska, do robienia tzw. kariery pionowej.

·         Nagrody finansowe i rzeczowe – przyznawane są przez kierownictwo organizacji za nierzadko wyjątkowe efekty pracy – innowacje organizacyjne, nowe projekty techniczne itp.

·         Dodatkowe wynagrodzenia materialne – związane są ze specyfiką pełnionej w firmie funkcji np. osoba piastując wysokie stanowisko, może liczyć na służbowy samochód, bądź samochód z szoferem. Pozostałymi wynagrodzeniami dodatkowymi są m.in.: nieodpłatne posiłki w czasie pracy, miejsce parkingowe, czy zakup produktów danej organizacji po cenach niższych niż rynkowe.

·         Prowizyjny system płac – łączy procentowo wynagrodzenie podwładnego z wartością produkcji, sprzedaży, stosowany jest zasadniczo w przedsiębiorstwach handlowych, motywuje zatrudnionych do maksymalizacji wyników kapitałowych.

 

Do najlepszych motywatorów służących realizacji zadań organizacyjnych firmy, należy bez wątpienia udział pracownika w zyskach przedsiębiorstwa, który dotyczy przede wszystkim pracowników najwyższych szczebli kierownictwa. Kolejnym znakomitym rozwiązaniem pewnie motywującym do działania w ramach organizacji są akcje, umożliwiające przejęcie części udziałów w kapitale spółki. [53]

Motywacja pozafinansowa to wynagradzanie pracowników za dobrą pracę, m.in. przy pomocy: gwarancji jego zatrudnienia, poczucia pewności, iż stanowią oni ważną część organizacji, dobrej atmosfery w miejscu pracy. Motywację pozafinansową stanowią wszelkie elementy o charakterze motywującym, jednak niemających bezpośrednio wymiaru pieniężnego. Odnoszą się one w głównej mierze do wielowymiarowych potrzeb pracownika, jak potrzeba przynależności, czy osiągnięć. Personel zostaje doceniany poprzez wszelkiego typu pochwały, czy możliwość dalszego podnoszenia kwalifikacji, poprzez rozwój.  Ten rodzaj motywacji zależy przede wszystkim od doświadczenia kadry menadżerskiej w zarządzaniu personelem, jak również od systemów zarządzania zasobami ludzkimi.

Do zasadniczych działań pracodawcy przyczyniających się do wykorzystania możliwości pozafinansowych organizacji należą min.:

·         Konieczność objęcia działaniami motywacyjnymi wszystkich pracowników odpowiedzialnych za sukces firmy;

·         Stworzenie zatrudnionym dogodnych warunków profesjonalnego rozwoju, zaspokajającego ich indywidualne ambicje, jak również właściwe kreowanie ścieżek kariery;

·         Tworzenie programów szkoleniowych, biorących pod uwagę osobisty potencjał i możliwości rozwojowe personelu;

·         Ujednolicenie celów organizacji z indywidualnymi celami podwładnych;

·         Troska o właściwą komunikację w organizacji, oraz udostępnienie zatrudnionemu informacji o efektach jego pracy;

·         Utrzymywanie życzliwego klimatu w miejscu pracy;

·         Obniżanie do minimum sytuacji stresowych, oraz troska o pozytywne kontakty pomiędzy uczestnikami organizacji, a ich przełożonymi;

·         Gwarancja bezpiecznych i dogodnych warunków pracy, sprzyjających kreatywności i wydajności;

 

Środki motywacji pozapłacowej to wszelkie elementy pakietu wynagrodzenia, które pracobiorca uzyskuje w postaci materialnej, niepieniężnej, możliwej jednak

Do przeliczenia na pieniądze. Do podstawowych elementów tego rodzaju motywacji należą m.in.: dofinansowania socjalne, opieka medyczna, mieszkanie, samochód, telefon służbowy, zwrot kosztów poniesionych na podnoszenie kwalifikacji, parking, system wynagrodzeń odroczonych (obligacje, akcje), ryczałt.

Zmiany dotyczące strategii wynagradzania postępują bardzo powoli, organizacje powinny budować owe strategie by być bardziej konkurencyjne na rynku, zwłaszcza na rynku Unii Europejskiej, zapewnić swój dalszy rozwój i produktywność poprzez przyciąganie do siebie najbardziej utalentowanych pracowników. Wynagrodzenia finansowe, jak i pozafinansowe stanowią podstawowe narzędzie motywowania do urzeczywistnienia celów z wynikających z wymienionych strategii, zatem konieczna jest ich przebudowa i koherencja ze strategią przedsiębiorstwa[54] z silnym uwzględnieniem działań z zakresu employer branding.

Szereg badań wskazuje, że mimo kryzysu wartość świadczeń dla pracowników utrzymywała się na poziomie zbliżonym do wcześniejszego. Tnąc koszty, firmy rzadko rezygnowały z najpopularniejszych benefitów, takich jak opieka medyczna czy zajęcia rekreacyjne.  Dzieje się tak, dlatego ze pracodawcy

zdali sobie sprawę, że gdy kryzys się skończy, szansę w wyścigu o najlepszych kandydatów będą miały w szczególności te przedsiębiorstwa, które mogą pochwalić się świetną opinią na rynku pracy.

 

 

System ocen pracowników

 

W ostatnich latach system ocen pracowników, oraz  ich pracy – tzw. system ocen okresowych, stał się niezmiernie istotnym aspektem zarządzania zasobami ludzkimi. Oceny te dają możliwość przedstawienia podwładnym jakie zachowania, postawy, oraz działania są przez organizację aprobowane. Kierownicy natomiast uzyskują wiedzę o kwalifikacjach, zdolnościach, możliwościach rozwoju pracowników tj. o ich potencjale zawodowym. Uzyskują ponad to informacje o osiąganych przez kadrę pracowniczą efektach pracy – jakości, dokładności, terminowości wykonywania poleconych im do wykonania zadań, samodzielności i umiejętności organizacji pracy. [55]

System ocen pracowników stanowi „oficjalną metodę okresowej ewaluacji pracy i uczestnictwa”. Ocena obejmuje zwykle jakościowe i ilościowe aspekty organizacyjnego funkcjonowania konkretnych ludzi, oraz odpowiada na pytanie: „czy i w jaki stopniu pracownik pasuje do określonego stanowiska pracy. Owy system, sprzężony jest z systemem wynagrodzeń istniejącym w danym przedsiębiorstwie i służy m.in. zagwarantowaniu jej motywacyjności. Oceny pracowników wpływają m.in.: na awanse, ustalenie płacy, premii, na zwolnienia, identyfikację potencjału i planowanie personelu, komunikację wewnętrzną, opracowywanie i ocenę programów kształcenia. Oceny pracowników wpływają zasadniczo na decyzje o wynagrodzeniach, o obsadzie stanowisk pracy (zwolnienia, awanse). [56]

Ocenianie pracowników w korporacji to proces, w którym przeprowadzane jest wartościowanie zachowań, postaw, jakości i poziomu wykonywanych zadań, czasem ocenie poddawane są również cechy osobowe podwładnego. Proces ten powinien być przeprowadzany regularnie, według tych samych kryteriów i jednostek czasowych, stanowiąc narzędzie polityki motywacyjnej. [57]

System ocen pracowników służy całościowej ocenie wyników pracy członków organizacji, pod względem spełniania jej celów. Jest to ocena efektów jego pracy, możliwości, oraz kompetencji. Ocena ta pełni dwie podstawowe funkcje:
     -  ewaluacyjną - ocenie podlega obecny poziom pracy, jej wartość, wywiązywanie się zatrudnionego z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym przez pracownika stanowisku,
     -  rozwojową - ocenia się samego pracownika pod względem umiejętności, potencjału rozwojowego, oraz chęci współpracy.[58]

Proces oceniania realizowany jest następującymi etapami:

1.      Identyfikacja specyficznych celów oceny

2.      Analiza pracy (ustalanie kryteriów satysfakcjonujących wyniki pracy)

3.      Tworzenie procedur oceny, kwestionariuszy, ustalanie zasad oceny, aktualizacja starych procedur

4.      Ocena wyniku pracy

5.      Ocena pracownika

6.      Dyskusja wyników oceny z pracownikiem

7.      Formułowanie planów rozwoju personelu

8.      Decyzje o wynagrodzeniach [59]

 

1 Określenie celów, czyli tego, co należy poddać ocenie i dlaczego, cele muszą być zgodne ze strategią przedsiębiorstwa i strategią personalną.

2 Analiza pracy służy ustaleniu zespołu kryteriów określających korzystne efekty pracy, pierwszym etapem jest analiza pracy na konkretnym stanowisku, określenie celu, znaczenia, wymaganych kwalifikacji, oraz stopnia trudności pracy. Kolejnym etapem jest ustalenie satysfakcjonujących, celujących, oraz dobrych wyników pracy.

3 Kreowanie procedur i narzędzi oceny, poprzez tworzenie niezbędnych kwestionariuszy, dyrektyw dla osób przeprowadzających wywiady, określenie okresu i sposobu oceny, wskazanie osób mających je przeprowadzić. Organizacja, która dysponuje odpowiednimi procedurami i narzędziami, powinna dodatkowo skonfrontować je z bieżącymi kryteriami i celami oceny i w razie czego dostosować je do zaistniałych potrzeb i warunków. Osoby mające przeprowadzić ocenę personelu, powinny być odpowiednio wyszkolone.

4 Ocena wyników finansowych odniesieniu o stanowiska pracy, to faza, w której zasadnicza rola przypada departamentowi finansowemu, analizującemu wyniki i koszty kapitałowe, a także ustalającemu stopień udziału konkretnego pracownika do ich powstania.

5 Przeprowadzenie oceny pracowników według ustaleń.

6 Omówienie wyników oceny z każdym pracownikiem. System ocen jest doskonałym źródłem motywacji, jego wyniki powinny być dokładnie omówione z daną jednostką, gdyż uzyskane w ten sposób informacje dają podstawę do ewentualnej zmiany celów związanych z efektem pracy. Osoba przeprowadzająca ocenę powinna umieć pomóc podwładnemu wyznaczyć odpowiedni kierunek działań, jak również pomóc w ewentualnej poprawie wyników.

7 Formułowanie planów rozwoju personelu. Poziom indywidualny daje możliwość zarówno oceniającemu, jak i osobie ocenianej, ustalenia celów na najbliższą przyszłość tego ostatniego. Poziom ogólny natomiast, umożliwia departamentowi personalnemu sformułowanie planu rozwoju, oraz planu personalnego, na podstawie danych z ocen pracowników.

8 Podjęcie decyzji dotyczących wynagrodzeń – według wcześniej ustalonych priorytetów.

Najczęściej wykorzystywanymi elementami jest mieszanka zarówno samooceny jak oceny bezpośredniego przełożonego, które daje możliwość zestawiania różnych punktów widzenia, lepszego poznania podwładnego przez pracodawcę, otrzymania najbardziej bieżących informacji, eliminację pewnych problemów wynikających z zakresu komunikacji społecznej. Główną słabością takiego zestawienia jest tendencyjność oceny, wynikająca często z pozytywnych relacji na linii podwładny – przełożony, dlatego część organizacji do systemu oceny pracownika włącza uczestników przedsiębiorstwa – dział personalny, pracowników, czy współpracowników.

Ocena pracowników przeprowadzona może być przez przełożonego, kierownika do spraw personalnych, współpracowników, podwładnych, grupę pracowników, bądź samego zatrudnionego.

Oceny pracowników powinny być przeprowadzane systematycznie i powinny być skorelowane ze strategią organizacji, ze strategią personalną, oraz z okresem planistycznym firmy. Dla organizacji realizującej strategię lidera kosztowego, średni okres oceny powinien wynosić ok. roku, zaś krótki pół, bądź kwartał. Organizacja dążąca do zdobycia przewagi konkurencyjnej poprzez markę winna oceniać personel dwu etapowo – współrzędnie działać powinny system ocen przepracowanych w krótkim, bądź średnim okresie, oraz system ocen w długim okresie (2 - 5 lat). [60]

 

Cechy efektywnego systemu ocen pracowników:

·         Kryteria oceny są pochodna strategii przedsiębiorstwa i jego uczestnika;

·         Wymagania i oczekiwania odnośnie pracy, uczestnictwa, oraz organizacyjnych zachowań są powszechnie znane, zrozumiałe i jasne;

·         Oceny są porównywalne i standardowe, postrzegane przez uczestników organizacji, jako sprawiedliwe;

·         Osoby przeprowadzające ocenę są prawidłowo przeszkolone, przygotowane, świadome odpowiedzialności za powierzone zadanie, a ich wybór powinien być powszechnie akceptowany przez pozostałe jednostki;

·         Pozytywna i otwarta współpraca między oceniającymi, a ocenianymi;

·         Dostęp do wyników jest motywatorem dla ocenianego, zaś sytuacja odwrotna stanowi demotywację;

·         Możliwość odwołania się od wyników, bądź sposobu przeprowadzenia oceny, a także korzystania ze wsparcia rzecznika ocenianych jak związki zawodowe.

System ocen pracowników stanowi niezwykle pożyteczne narzędzie wykorzystywane przez większość współczesnych instytucji, jest częścią pewnej całości, w którą to powinien być odpowiednio – funkcjonalnie i strukturalnie wkomponowany. Efekty działania owego systemu uzewnętrzniają się w otoczeniu organizacji w postaci utrzymania, lub zmiany zachowań uczestników korporacji. Błędy w budowie i nadużywanie systemu ocen, prowadzą często do odwrotnych od zamierzonych skutków w kwestii kosztów, oraz motywowania. [61]

Bez względu na przyjętą metodę, każdy system powinien być wnikliwie przetestowany i zaplanowany, by uniknąć pomyłek samego systemu. Istotne staje się również szkolenie kadry oceniającej, która powinna być świadoma występujących błędów związanych z efektem „aureoli” – ocena przeważającej cechy ocenianego, przechodzi na jej pozostałe czynności i cechy, oraz efektem „świeżości” – ocena ostatnich efektów pracy, ma ogromny wpływ na generalną ocenę zatrudnionego.

Stosownie przygotowana i przeprowadzona ocena personelu pełni znakomitą funkcję komunikacyjną, motywacyjną, oraz jest idealnym źródłem informacji o pracownikach, relacjach panujących w grupie, stanowiskach pracy, oraz możliwościach i potencjale zespołu. Ułatwia ona ponad to planowanie ewentualnych awansów, zadań, oraz pomaga w określeniu potrzeb rekrutacyjnych.

 

Inne zjawiska a wizerunek pracodawcy:

 

Szklany Sufit to inaczej niewidzialna bariera, która zdaje się oddzielać kobiety od najważniejszych szczebli kariery, uniemożliwiającą im awansowanie na sam szczyt. 
Mianem szklanego sufitu określa się przeszkody, jakie napotykają kobiety pełniące funkcje kierownicze: wyrażenie to symbolizuje widoczność awansu przy równoczesnej jego nieosiągalności. Pojecie to stosowane jest także w odniesieniu do przeszkód w awansie będących udziałem mniejszości etnicznych.

Oprócz pojęcia „szklanego sufitu” możemy spotkać się również z innymi, podobnymi określeniami takie jak lepka podłoga, szklane ruchome schody, szklane ściany i aksamitne getto.

Lepka podłoga odnosi się do zawodów o niskim dochodzie, bez prestiżu w ramach, których nie ma większych możliwości awansu. Zawody te w dużym stopniu zdominowane są przez kobiety, czyli termin ten odnosi się do takich zawodów jak sekretarki, kosmetyczki, fryzjerki, nauczycielki, krawcowe itp.

Szklane ruchome schody stanowią przeciwieństwo szklanego sufitu, odnoszą się do uprzywilejowania mężczyzn w zawodach tradycyjnie uprawianych przez kobiety.
Nawet w tych zawodach kobiety nie mają ułatwionego dostępu do najwyższych stanowisk. Termin ten oznacza niewidzialną siłę wynoszącą mężczyzn na wyższe szczeble awansu.
Dobrym przykładem jest szkolnictwo, gdzie kobiety stanowią znaczna większość wśród nauczycieli, ale stanowiska dyrektorów szkół częściej zajmują mężczyźni. Linda Brannon uważa, że to zjawisko może być spowodowane poprzez panującą opinię, że mężczyzną nie przystoi wykonywanie zawodów kobiecych i dlatego mężczyźni, którzy je wykonujący są awansowani na wyższe stanowiska.[62] 

Szklane ściany termin pokrewny do szklanego sufitu. Pojecie odnoszące się do sytuacji, w których utrudniony jest awans ze stanowisk pomocniczych tzw. administracyjnych, wspierających na kierownicze średniego szczebla. Spowodowane jest to tym ze pracownicy pomocniczy nie posiadają potrzebnego doświadczenia na kierowniczych stanowiskach, które wiążą się z większą decyzyjnością i zakresem władzy. Dotyczy to głównie kobiet piastujących stanowiska biurowe. Przykładem może być, że zamiast awansować pracowników zajmujących funkcje niższego szczebla w danej firmie ogłasza się rekrutacje na stanowiska kierownicze.

Aksamitne getto charakteryzuje się niedopuszczaniem kobiet do kierowania wydziałami technicznymi, marketingowymi czy produkcyjnymi. Jak również oznacza walkę
z rożnego rodzaju stereotypami, przede wszystkim związanymi z „jednowymiarowym” postrzeganiem kobiecości.

 

 

Podsumowanie

 

Osiągnięcie określonego wizerunku stanowi jeden z celów stawianych przed komunikacją marketingową. Jest to cel długofalowy, ponieważ wykreowanie wizerunku i jego utrwalenie wymaga stosowania środków promocyjnych w długim okresie czasu. Czas trwania kampanii budujących wizerunek oraz spektrum stosowanych w jej ramach środków promocji powodują, że jest to proces kosztowny. Z drugiej strony image jest wypadkową wielu działań przedsiębiorstwa w obszarze instrumentów marketingu mix i warto go planować i świadomie nim zarządzać jako istotną wartością niematerialną. Przedsiębiorstwa podejmują trud stworzenia określonego wizerunku, ponieważ korzyści w postaci zaufania do firmy, produktów czy pracowników decydują o posiadanej przewadze konkurencyjnej. [63]

W organizacjach, dla których employer branding jest istotny, HRM ma stosunkowo duży wpływ na strategię biznesową i jest dobrze reprezentowany na najwyższych szczeblach managerskich. Istotą employer brandingu jest to, że HRM dostarcza rozwiązania, dzięki którym dana firma staje się atrakcyjnym miejscem pracy. Wiedząc o tym, dział HR powinien zająć odpowiednią pozycję. Inaczej może on zostać zastąpiony przez marketingowców.

Szybciej, niż można by się tego spodziewać.

 

 

Pytania kontrolne

 

1.W jaki sposób motywowanie pozafinansowe wpływa na kształtowanie wizerunku pracodawcy?

2.W jaki sposób system ocen wpływa na kształtowanie wizerunku pracodawcy?

3. Jakie inne zjawiska mogą wpływać na kształtowanie wizerunku pracodawcy?

 

 

 Źródła:

 

 

 

[1] R. Irzykowski, Ludzie w procesach kształtowania jakości, „Problemy Jakości” 2000, nr 7, s. 29

[2] T. Witkowski (red.), Dobór personelu, Biblioteka Moderatora, Taszów 2007, s. 29

[3] P.F. Drucker, 1998, s. 282 – 284, H. Król, Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Redakcja naukowa, PWN, Warszawa 2006, s.52

[4] Pocztowski, 2003, s. 36, H. Król, Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Redakcja naukowa, PWN, Warszawa 2006, s. 52

[5] A. Juchimiuk, Umiejętnie sprzedaj pracę! Marketing w Praktyce 2008, nr 4, s.34.

[6] K. Wojtaszczyk, Employer branding po polsku na przykładzie uczelni wyższych czyli jak wykreować wizerunek pracodawcy, który nie dba o swoich pracowników, e –mentor 2008, nr 3. Tryb dostępu: http://www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=25&id=547 [18.12.2011].

[7] K. Wojtaszczyk, Od marki do marki pracodawcy z wyboru, e-mentor 2009, nr 1 Tryb dostępu: http://www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=28&id=610 [19.05.2009].

[8] A. Adamus - Matuszyńska, Jak budować wizerunek firmy – pracodawcy?, Marketing w Praktyce 2007, nr 12, s.95

[9]  A. Juchimiuk, op. cit., s. 36.

[10] A. Adamus – Matuszyńska, op. cit., s. 92.

 

[11] Joachimiak, op. cit., s. 36

[12] http://bg.uwb.edu.pl/konferencja2009/materialy/Bozek.Agata_Kaminska-Mazur.Lena.pdf

[13] W. Olins, Wally Olins o marce, Instytut Marki Polskiej, Warszawa 2004, s.13-14 za  J. Olędzki, D. Tworzydło, Public relations. Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju, PWN, Warszawa 2006, s.198-199.

[14] T. Kijek, Marka jako składnik wartości niematerialnych i metody jej wyceny. W: Red. Skrzypek Elżbieta. Wpływ zasobów niematerialnych na wartość firmy. Tom 2. UMCS. Lublin 2003, s. 377; Polskie prawo nie zawiera definicji marki – Ustawa „Prawo własności przemysłowej” z dnia 30.06.2000 definiuje jedynie pojęcie znaku towarowego, które jest kategorią węższą niż marka.

[15] J. Altkorn, Podstawy Marketingu. Instytut Marketingu. Kraków 2001, s.151-152.

[16] G. Urbanek, Na początku był znak. W: Marki Polskie – dodatek do Rzeczpospolitej, 30.06.2004,  http://new-arch.rp.pl/artykul/494455_Na_poczatku_byl_znak.html dostęp: 07.12.2009.

[17] A. Zawadzka, Psychologia zarządzania w organizacji, PWN, Warszawa 2010, s.232.

[18] B. Pilarczyk, H. Mruk, Kompendium wiedzy o marketingu, PWN, Warszawa 2006, s.167.

[19] J. Kall, Silna marka. Istota i kreowanie, PWE, Warszawa 2001, s.12 za B. Pilarczyk, H. Mruk, Kompendium wiedzy o marketingu, PWN, Warszawa 2006, s.167.

[20]  J. Altkorn, Strategia marki, PWE, Warszawa 1999, s.11 za B. Pilarczyk, H. Mruk, Kompendium wiedzy o marketingu, PWN, Warszawa 2006, s.167.

[21] A. Świątecki, Podstawowe spoiwo, w: A. Świątecki (red.), Incentive po polsku, Best Eastern Plaza Hotels, Warszawa 1999, s.163, cyt. za  J. Olędzki, D. Tworzydło, Public relations. Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju, PWN, Warszawa 2006, s.199.

[22] Ibidem, s.199.

[23] A. Świątecki, Podstawowe spoiwo, Best Eastern Plaza Hotels, Warszawa 1999, s.163 za B. Pilarczyk, H. Mruk, Kompendium wiedzy o marketingu, PWN, Warszawa 2006, s.167.

[24] A.K. Koźmiński, D. Jemielniak, Zarządzanie, op. cit., s.319

[25] A. Wilczak, Budowanie wizerunku przez organizację – prawda czy mit?, Warszawa, Czerwiec 2003, (10.03.2011, 15:00)

[26] loc. cit.

[27] A. Wilczak, Budowanie wizerunku przez organizację – prawda czy mit?, Warszawa, Czerwiec 2003, (11.04.2011)

[28] Jw.

[29] A. Talik-Orłowska, Rola wizerunku w dążeniu przedsiębiorstwa do sukcesu, Marzec 2003, http://www.swiatmarketingu.pl (29-04-2011)

[30] Pierwsze kroki na rynku pracy, Raport Deloitte i Katedry Rozwoju Kapitału Ludzkiego

Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, 2010,  http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Poland/Local%20Assets/Documents/Raporty,%20badania,%20rankingi/PL_pierwsze%20kroki%20na%20rynku%20pracy_maj_2010.pdf

[31] http://www.employerbrandingtoday.com/pl/2010/06/29/student-2010/

[32] M. Fryczyńska, Praktyczny przewodnik rozwoju zawodowego pracowników, Placet, Warszawa

2008, s. 140

[33] Bukowska U., Kopeć J., Łukasiewicz G., Piechnik-Kurdziel A., Szałkowski A., Rozwój pracowników - przesłanki, cele, instrumenty, Poltext, Warszawa 2002, str.71-86,

[34] A. Koźmiński, W. Piotrkowski, Zarządzanie Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2004, s. 405-406

[35] Jw. s. 406

[36] A.K. Koźmiński, Zarządzanie – teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 523

[37] A.K. Koźmiński, Zarządzanie – teoria i praktyka…, op. cit., s. 524 - 525

[38] A. Koźmiński, W. Piotrkowski, Zarządzanie Teoria i praktyka…, op. cit., s. 405-406

[39] A.K. Koźmiński, Zarządzanie – teoria i praktyka…, op. cit., s. 524 - 525

[40] Jw., s. 525

[41] Cz. Zając., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007, s. 182

[42] A.Koźmiński, Zarządzanie – teoria i praktyka…, op. cit., s. 515 - 516

 

[43] A.K. Koźmiński, Zarządzanie – teoria i praktyka (…) op. cit., s. 514 - 522

[44] S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2006

[45] A. Kozdrój, Motywacja – mobilizująco – integrująca dziedzina zarządzania, w: Podstawy zarządzania organizacjami, pod red. B. Glińskiego i B. Kuca, PWE, Warszawa 1990

[46] M. Kabaj, System motywacji i płac w reformie gospodarczej, PWE, Warszawa 1984, s. 34

[47] J. Rejkowski, Z zagadnień psychologii motywacji, PWE, Warszawa 1970, s. 47

[48] S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1985, s. 72

[49] Z. Janowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002, s. 49

[50] H. Król, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Rozdział 9, PWN, Warszawa 2006

[51] Sikorski C., Motywacja, jako wymiana- modele relacji między pracownikiem a organizacją, DIFIN, Warszawa 2004

[52] www.firma.egospodarka.pl, z dnia 12.09.2011

[53] A.K. Koźmiński, Zarządzanie – teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999,

s. 511 - 514

[54] S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, 2004, s.  65

[55] G. Bohdziewicz – Szpor, Biuletyn Jakości, System Ocen Pracy jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi, s. 4

[56] A.K. Koźmiński, Zarządzanie – teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s.501

[57] www. poradnik-kariery.monsterpolska.pl, z dnia 12.01.2011

[58] M. Kostera, Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 70

[59] A.K. Koźmiński, Zarządzanie – teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999,

s.501 - 503

[60] A.K. Koźmiński, Zarządzanie – teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s.502

[61] jw., s. 501 - 506

[62]http://www.kulturaihistoria.umcs.lublin.pl/wp-content/uploads/2008/01/Kultura-i-Historia-nr-6.pdf (03.12.2011)

[63] H. Mruk, B. Pilarczyk (red.),Kompendium, op. cit., s.241