negocjacje

Jak negocjować z kimś kto nie potrafi lub nie chce negocjować?

Jak negocjować z kimś kto robi wrażenie, że nie jest do tego zdolny? Jak negocjować z kimś, kto nie ma ochoty na negocjacje?

jak negocjować

Co jeśli ktoś z kim masz do czynienia wydaje się do tego niezdolny lub nie chce negocjować? Czujesz, że z powodu osobistych lub kulturowych powodów lub z powodu braku doświadczenia nie czują oni sympatii lub nie chcą uznać twych prób otwarcia negocjacji. Poddajesz się?

Często widzimy niechęć do negocjowania u osób niezwykle uzdolnionych technicznie jak naukowcy, technolodzy (technicy, informatycy, programiści) i inżynierowie. Widzimy to także w zawodach z sektora niesienia pomocy (pielęgniarki, lekarze, technicy laboratoryjni). Dotyczy to zarówno kogoś kto ma zasoby których ty potrzebujesz jak i autorytet by dać ci coś czego chcesz (awans, lepsze zadania, przedłużenie terminu). Twoja ocena „środowiska negocjacyjnego” mówi, że pomimo braku doświadczenia lub niechęci twego partnera gdy przychodzi do negocjacji, to wspólne negocjacje przyniosłyby wspaniały rezultat dla obu stron.

Jak negocjować z kimś takim?

 Zacznijmy od tego czego absolutnie nie należy robić:

1. Nie pytaj ich o „negocjowanie” z tobą. Takie podejście wiąże się z ryzykiem, że podniesie się u nich czerwona flaga i sprawienia że staną się nerwowi. Jeśli poczują się zastraszeni będą unikać dalszej rozmowy. Jeśli uważają że negocjacje są pokrewne kłóceniu się lub rezultatowi wygrał – przegrał i są przeciwni konfliktowi to albo się wycofają albo przyjmą twardą postawę.

 2. Nie składaj żadnych ofert (żądań, propozycji) dopóki oni tego nie zrobią.

 Co więc należy zrobić?

Gdy masz do czynienia z nowicjuszem lub nie-negocjatorem spróbuj przekształcić tę interakcję w coś gdzie druga strona czuje, że po prostu rozmawia. Pamiętaj że negocjacyjna współpraca jest sercem rozmów gdzie celem jest zwiększenie wartości.

 • Twórz więcej czasu na rozwijanie dobrych stosunków i zaufania. Znajdź wspólny interes, wyraź prawdziwy komplement, znajdź wspólną płaszczyznę.

• Przygotuj się gruntownie. Może zaistnieć potrzeba przeprowadzenia pewnego wywiadu by dowiedzieć się jakie są interesy twego odpowiednika tak by móc zadawać pytania które je ujawnią – on lub ona może jeszcze nie wiedzieć czego firma potrzebuje.

• Sonduj ostrożnie. Jak zawsze zadawaj pytania otwarte. Okazuj prawdziwe zainteresowanie i uważnie słuchaj odpowiedzi. Zadawaj pytania uzupełniające które świadczą że uważnie słuchałeś. Odkrywaj ich zainteresowania, potrzeby i cele.

 • Rozmawiaj używając terminu my. Koncentruj się na tworzeniu dyskusji opartej na współpracy używając słowa „my”. („Myślę że zgadzamy się że harmonogram jest ważny; porozmawiajmy o tym jak możemy to zrobić”).

• Nakreśl obraz możliwej współpracy, proponując opcje i możliwości bez zaangażowania. Powiedz „jak by to wyglądało gdybyśmy ….”.

Idea jest taka by odkrywać ich zainteresowania i obawy, zdobyć ich zaufanie i pomóc im zobaczyć w jaki sposób można dojść do rozwiązania korzystnego dla obu stron. Jeśli to zrobisz, to możesz odkryć, że opracowujesz połączony plan i przechodzisz do pertraktacji bez obaw, że twój niespokojny partner zda sobie sprawę, że jesteście w trakcie negocjacji.



Negocjacje dystrybucyjne a negocjacje integracyjne

Negocjacje dystrybucyjne a negocjacje integracyjne

negocjacje dystrybucyjne negocjacje integracyjne

Negocjacje dystrybucyjne a negocjacje integracyjne - jaka jest pomiędzy nimi różnica i które z nich występują częściej.

Porozumienia dystrybucyjne wyłaniają się z dystrybucyjnej sytuacji negocjacyjnej, w ramach której negocjatorzy dzielą ustaloną z góry porcję zasobów, a proces rozmów przemienia się zwykle w rywalizację (Lewicki, Saunders, Barry & Minton, 2004: 59). Podział zasobów może okazać się równy, bądź nierówny (Brett, 2000: 98).

Negocjacje dystrybucyjne mogą być szczególnie korzystne w sytuacji, gdy druga strona się nie liczy, a negocjator dąży do pojedynczej maksymalizacji zysku (Lewicki et al., 2004: 60) natomiast porozumienia integracyjne są rezultatem integracyjnych sytuacji negocjacyjnych, których głównym celem jest poszerzenie puli zasobów poprzez włącznie nowych kwestii do dyskusji (Brett, 2000: 98; Lewicki et al., 2004: 105).

Poprzez poszerzanie puli zasobów negocjatorzy mogą kreować sytuacje integracyjne. A ponieważ większość kontekstów negocjacyjnych niesie ze sobą potencjał dokonania takiego właśnie poszerzenia (poprzez włączenie do dyskusji nowych problemów, bądź dzielenie już istniejących kwestii na mniejsze), tak naprawdę bardzo rzadko mamy do czynienia z sytuacjami typu wygrana-przegrana (Brett, 2000: 98).

W przypadku tego rodzaju negocjacji, strony koncentrują się raczej na tym co je łączy, niż na tym co je dzieli. Dochodzi do otwartej wymiany informacji i większy nacisk zostaje położony na problemy i interesy stron niż na ich obronę pozycji (Lewicki et al., 2004: 95). Możliwe staje się ocenienie w jakim stopniu każda ze stron wartościuje omawiane kwestie.

Gdy problem jest istotny, istnieje możliwość wymiany w jego obrębie. Możliwe jest też, że odkryte zostaną inne pola, które okażą się korzystne i wartościowe dla obydwu stron i zwiększą szansę na obopólny zysk (Brett, 2000: 98).


Większość negocjatorów preferuje negocjacje dystrybucyjne.

Ponadto nie zawsze zdają sobie oni sprawę z możliwości negocjowania integracyjnego. Potencjał integracyjny zostaje roztrwoniony przez błędną ocenę sytuacji, kiedy to negocjatorom zdaje się, że mają do czynienia z ustaloną z góry ilością zasobów i zmuszają się nawzajem do konkurowania o nie dla maksymalizacji korzyści. W takim wypadku obydwie strony bezsensownie walczą o swoją część zysków zamiast rozważyć potencjał dla porozumienia integracyjnego (Lewicki et al., 2004: 59, 125). Zamiast tego, zakładają że wszystkim zależy na każdej kwestii w równym stopniu. Dochodzi do wymuszonej rywalizacji w celu maksymalizacji zysku. W tym przypadku, zaangażowane strony toczą bój o ograniczone zasoby nie zastanawiając się nawet nad tym, jakie korzyści można by wzajemnie czerpać (Drake, 2001: 319). Co więcej, ponieważ negocjatorzy nie dostrzegają potencjału integracyjnego, mogą wręcz hamować wszelkie próby ustanowienia obopólnie korzystnej konkluzji (Lewicki et al., 2004: 125). Zastosowanie technik integracyjnych może być bardzo korzystne dla obydwu stron (Brett, 2000: 98).

prof Michal Chmielecki NE.png