Executive coaching

Poszukujesz doświadczonego executive coacha? Chcesz wejść na nowy poziom przywództwa? Doszedłeś do wniosku, że koniecznie musisz od czasu do czasu pogadać z kimś, kto obiektywnie odniesie się do Twojej obecnej sytuacji, Twoich wątpliwości i problemów? Chcesz poznać inną perspektywę?

Bez lukrowania, bez słodzenia - bo tylko pełen obiektywizm zapewnia rozwój.

Executive Acceleration Program

Program dla executive’ów po szybkim awansie

Dla kogo jest ten program

Ten program jest dla Ciebie, jeśli:

• niedawno awansowałeś/aś na wysokie stanowisko

• jesteś merytorycznie bardzo kompetentny/a

• ale czujesz, że wizerunkowo, decyzyjnie lub komunikacyjnie stawka nagle znacząco wzrosła

• masz świadomość, że jedno potknięcie może kosztować Cię pozycję lub tempo dalszego wzrostu

To nie jest program rozwoju osobistego.
To program zabezpieczenia i przyspieszenia kariery na poziomie executive.

Z jakimi problemami przychodzą moi klienci

Najczęściej słyszę:

• „Ludzie testują mnie bardziej, niż powinni”

• „Za dużo się tłumaczę”

• „Na spotkaniach zarządu wiem, co powiedzieć, ale nie zawsze to dowożę”

• „Czuję, że nie jestem odbierany/a na poziomie stanowiska”

• „Mam ambicję na więcej i nie mogę sobie pozwolić na błędy”

• „Brakuje mi spójnej pewności i stanowczości”

• „Chcę świadomie zbudować wizerunek lidera”

To nie jest brak kompetencji. To brak spójnej pozycji lidera na poziomie executive.

Na czym pracujemy w programie

Skupiamy się na trzech obszarach, które realnie decydują o Twoim wpływie:

1. Autorytet, stanowczość i decyzyjność

• przestajesz być „grzeczny/a”, a zaczynasz być skuteczny/a

• uczysz się podejmować i komunikować decyzje bez nadmiarowych wyjaśnień

• Twoje komunikaty są krótsze, spokojniejsze i bardziej stanowcze

• ludzie reagują szybciej i traktują Cię poważniej

2. Wizerunek executive

• budujemy spójność między tym, kim jesteś, jak mówisz i jak jesteś odbierany/a

• eliminujemy sygnały, które podważają Twoją pozycję

• rozwijasz obecność, która nie wymaga udowadniania

3. Tożsamość lidera na kolejnym poziomie

• przechodzisz z roli eksperta „dowodzącego kompetencjami” do lidera „prowadzącego ludzi”

• Twoja pewność opiera się na strukturze i decyzjach, nie na motywacji

• przygotowujesz się na kolejne awanse i większą odpowiedzialność

Efekty, które widzą moi klienci

Po współpracy:

• są traktowani jako oczywisty wybór do kluczowych decyzji

• komunikują się spokojnie, jasno i stanowczo

• przestają być testowani

• odzyskują poczucie kontroli i wpływu

• realnie przyspieszają swoją ścieżkę kariery

Jak wygląda współpraca

• praca indywidualna 1:1

• program trwający 3–6 miesięcy (dobierany do sytuacji, np. jedna sesja co 2 tygodnie)

• pełna poufność

• limitowana liczba klientów – pracuję wyłącznie z osobami na wysokim poziomie odpowiedzialności

Dla kogo ten program NIE jest

• dla osób, które chcą jedynie „pogadać o emocjach”

• dla osób bez realnej stawki zawodowej

• dla tych, którzy nie są gotowi na intensywną pracę i realne zmiany

Jak zacząć

Pierwszym krokiem jest sesja Executive Readiness.

To 60 minut strategicznej diagnozy, w trakcie której:

• identyfikujemy, gdzie Twoja pozycja jako lidera jest dziś podważana

• oceniamy, czy ten program jest dla Ciebie właściwy

• określamy, co konkretnie należy zmienić w ciągu najbliższych 90 dni

Tel.: 693794025

E-mail.: kontakt@szkoleniaznegocjacji.com lub skorzystaj z formularza. 

W jaki sposób pomagam klientom? Zapoznaj się z poniższymi studiami przypadków.

Case Study: Executive Coaching dla dyrektora na kluczowym stanowisku

Profil klienta

Dyrektor (Executive Director / VP) w międzynarodowej organizacji, odpowiedzialny za strategiczny obszar biznesu oraz kilkudziesięcioosobowy zespół. Raportował bezpośrednio do członka zarządu.

Wyzwanie

Klient był ceniony za kompetencje i wyniki, ale wraz ze wzrostem odpowiedzialności zaczął doświadczać rosnącej presji i problemów typowych dla poziomu executive:

• przeciążenie decyzyjne (za dużo spraw spadało na niego)

• chroniczne poczucie „ciągłego gaszenia pożarów”

• trudność w egzekwowaniu od innych (zbyt duża samodzielność i branie wszystkiego na siebie)

• napięte relacje z kilkoma kluczowymi interesariuszami (silne osobowości, polityka wewnętrzna)

• ryzyko wypalenia: spadek energii, praca w trybie „non stop”, brak przestrzeni na strategiczne myślenie

Dodatkowo klient dostał jasny sygnał z góry:
“Masz potencjał na większą rolę, ale musisz przestać działać jak najlepszy specjalista i zacząć działać jak lider organizacji.”

Moje podejście

Proces coachingowy zaprojektowałem tak, aby działał nie tylko psychologicznie, ale też operacyjnie tj. jako narzędzie realnej zmiany sposobu zarządzania.

1) Diagnoza stylu przywództwa i źródeł presji

• mapowanie stresorów i mechanizmów przeciążenia

• identyfikacja „bottlenecków” (gdzie klient sam blokował organizację)

• analiza komunikacji z zespołem i zarządem

2) Praca nad pozycją lidera / executive presence

• wzmacnianie autorytetu bez nadmiernej kontroli

• budowanie jasnych granic i egzekwowania oczekiwań

• rozmowy trudne: feedback, konsekwencje, konflikty

3) Strategia wpływu i zarządzanie stakeholderami

• przygotowanie do rozmów 1:1 z kluczowymi dyrektorami i zarządem

• techniki prowadzenia rozmów, w których druga strona jest dominująca

• “depolityzacja” konfliktów poprzez powrót do celów biznesowych

4) Odzyskanie czasu lidera i przejście na tryb strategiczny

• wdrożenie systemu priorytetów (co wymaga uwagi executive, a co delegować)

• przebudowa rytmu pracy: decyzyjność, rytuały tygodniowe, spotkania

• wypracowanie sposobu komunikacji, który redukuje chaos w zespole

Rezultat

W ciągu kilku miesięcy klient przeszedł zauważalną transformację:

• zaczął działać jako lider strategiczny, a nie “super manager od wszystkiego”

• poprawił jakość relacji z kluczowymi interesariuszami i ograniczył tarcia między działami

• zbudował system delegowania i egzekwowania, dzięki czemu zespół stał się bardziej samodzielny

• odzyskał czas na pracę koncepcyjną i długofalowe planowanie

Efekt biznesowy: poprawa realizacji priorytetów i spójności zespołu.
Efekt osobisty: spadek przeciążenia, większa pewność i wyższy poziom energii.
W końcowym feedbacku od przełożonego klient usłyszał, że jest „bardziej executive”, a jego styl zarządzania jest „dojrzały i gotowy na większą rolę”.

Case Study: Nowy dyrektor po awansie (przejście na poziom executive)

Profil klienta

Nowo awansowany dyrektor (Head / Director) w dużej organizacji. Wcześniej bardzo skuteczny senior manager, nagradzany za dowożenie wyników.

Wyzwanie

Po awansie klient zaczął odczuwać trudność w przestawieniu się z trybu operacyjnego na rolę lidera strategicznego:

• wchodził w szczegóły i “ratował” zespół zamiast zarządzać przez cele

• miał trudność z delegowaniem decyzji

• był odbierany jako świetny wykonawca, ale jeszcze nie jako “executive leader”

• problemy w komunikacji z innymi dyrektorami — brak pewności siebie w roomie seniorów

• poczucie, że nie ma przestrzeni na myślenie strategiczne

Moje podejście

• Zbudowaliśmy mapę nowej roli: z czego klient musi zrezygnować, a co musi zacząć robić.

• Przepracowaliśmy executive presence: sposób komunikacji, stawianie granic, wchodzenie do rozmów jako równorzędny partner.

• Wdrożyliśmy model zarządzania: cele, rytm operacyjny, delegowanie decyzji, “minimal viable control”.

• Zrobiliśmy symulacje trudnych spotkań: zarząd / dyrektorzy / opór zespołu.

Rezultat

Klient:

• przestał być “najlepszym managerem w zespole” i zaczął działać jako lider obszaru,

• odzyskał czas na pracę strategiczną,

• zwiększył samodzielność zespołu,

• poprawił swoją pozycję wśród senior leadership.

W efekcie jego rola stała się bardziej skalowalna, a styl przywództwa został oceniony jako dojrzały i gotowy pod kolejne awanse.

Case Study: Dyrektor w konflikcie politycznym i walce o wpływ (stakeholder management)

Profil klienta

Dyrektor w firmie międzynarodowej, zarządzający kluczowym obszarem (P&L / produkt / operacje). Wysoka ekspozycja na interesariuszy: region, centrala, zarząd.

Wyzwanie

Organizacja była mocno “polityczna” tj. konflikty interesów, przeciąganie wpływów, twarde osobowości. Klient:

• był skuteczny merytorycznie, ale tracił energię na tarcia i przepychanki

• miał poczucie, że inni grają “nieczysto”, a on “musi po prostu dowozić”

• doświadczał blokowania decyzji i ukrytego oporu

• unikał konfrontacji, co pogłębiało problem

• czuł, że jego reputacja i pozycja są zagrożone

Moje podejście

• Zrobiliśmy mapę interesariuszy: cele, wpływ, motywacje, ryzyka.

• Wprowadziliśmy narzędzia strategicznej komunikacji: “alignment before decision”, framing, prowadzenie rozmów 1:1.

• Przećwiczyliśmy język “executive”: mniej tłumaczenia, więcej kierunku, granic i konsekwencji.

• Ułożyliśmy scenariusze rozmów trudnych, w tym reakcje na manipulacje i presję.

Rezultat

Klient:

• odzyskał kontrolę nad narracją i swoją pozycją w organizacji,

• wyciszył konflikty przez strategiczne ustawienie rozmów i decyzji,

• zyskał silniejsze poparcie kluczowych stakeholderów,

• szybciej domykał tematy bez politycznych kosztów.

W konsekwencji jego rola przestała być “walką o przetrwanie”, a stała się realnym zarządzaniem wpływem — na poziomie executive.

Case Study: Dyrektor z przeciążeniem i ryzykiem wypalenia (odzyskanie energii i skuteczności)

Profil klienta

Dyrektor w szybko rosnącej firmie (tech / usługi), odpowiedzialny za strategiczny obszar oraz zespół kilkudziesięciu osób.

Wyzwanie

Wraz ze wzrostem organizacji klient znalazł się w trybie stałego kryzysu:

• praca po godzinach stała się normą

• brak regeneracji i spadek energii

• zbyt wiele decyzji w ciągu dnia → zmęczenie i irytacja

• trudność z powiedzeniem “nie” i ustawianiem priorytetów

• poczucie, że firma “opiera się na nim”, więc nie może zwolnić

Moje podejście

• Zrobiliśmy diagnozę przeciążenia: zadania, nawyki, ukryte przekonania (“muszę dowieźć”, “nie mogę odpuścić”).

• Przeprojektowaliśmy model pracy klienta: priorytety, rytm tygodnia, decyzyjność, zasady spotkań.

• Wdrożyliśmy ramy delegowania: co oddać, komu, w jakiej strukturze kontroli.

• Wprowadziliśmy strategie zarządzania energią: regeneracja, granice, “executive downtime” jako element wydajności.

Rezultat

Klient:

• zaczął pracować w sposób zrównoważony i strategiczny,

• odzyskał energię i poczucie kontroli,

• przestał być wąskim gardłem w firmie,

• podniósł jakość decyzji i komunikacji z zespołem.

Co ważne: zmiana nie polegała na “mniejszym zaangażowaniu”, tylko na wejściu w wyższy poziom przywództwa — mniej operacji, więcej kierunku, większa skuteczność.

Przywództwo XXI wieku to coś, na czym naprawdę mam obsesję.

Jeśli chcesz lepiej poznać mój sposób myślenia i zobaczyć, jak pracuję z tematami przywództwa, wpływu i reputacji lidera, najprościej zacząć od moich książek.

To tam znajdziesz fundamenty mojego podejścia: sposób diagnozowania sytuacji, język decyzji na poziomie executive oraz praktyczne narzędzia, które później przekładamy na realne zachowania i komunikację w pracy.

Jakie kompetencje powinien posiadać executive coach?

Executive coaching jest kluczowym elementem skutecznego zarządzania, a korzyściami płynącymi z wprowadzenia kultury coachingowej są poprawienie produktywności i wyników biznesowych.

Executive coaching, zgodnie ze swoją naturą, musi radzić sobie z oczekiwaniami
zainteresowanych stron. Executive coach aby sprostać oczekiwaniom swoich klientów musi posiadać ogromną wiedzę z zakresu szeroko pojętego zarządzania.

Wielu autorów jest zdania, iż executive coach musi sprawnie poruszać się po takich dyscyplinach jak biznes, psychologia, nauki o organizacji i inteligencja emocjonalna. Executive coaching cechuje podejście multidyscyplinarne. (Chmielecki, 2009, Kampa – Kokesch 2007,  Anderson, Johnson, and Reding,2006).

Mimo jasnej różnicy pomiędzy coachingiem a doradztwem i innymi pokrewnymi formami, oraz faktem, iż cała rzesza coachów twierdzi, iż to klient posiada niezbędną wiedzę a ich rolą jest jedynie zadanie odpowiednich pytań to właśnie ta  wiedza jest niezbędna po to by coach mógł postawić właściwe pytania. Bez tej wiedzy proces executive coachingu będzie bezwartościowy.

Poniżej znajduje się mój artykuł na temat kompetencji executive coacha:

Executive coaching wiedza i kompetencje

Z badań wynika, iż profesjonalizm i przydatność executive coacha nie są związane wyłącznie z posiadanym wykształceniem, certyfikatami i ukończonymi kursami, ale w przypadku executive coacha przede wszystkim z  szerokim zakresem wiedzy i kompetencji m.in. w obrębie ogólnej wiedzy biznesowej, wiedzy o organizacji, psychologii, zarządzania oraz szerokim praktycznym doświadczeniem. Badania jasno pokazują, że doświadczenie jest kluczowe a pschychologwie, doradcy czy psychoterapeuci bez doświadczenia w biznesie są w tym procesie po prostu bezwartościowi. 

Szeroko rozumiany „executive coaching” jest procesem mającym na celu poprawę zdolności przywódczych i wydajności menedżerów wysokiego szczebla. Coraz częściej uznaje się „executive coaching” za wyjątkowo skuteczne podejście do rozwoju firmy.

„Executive coaching” stał się popularny między innymi z dlatego, że przede wszystkim pomaga kierownictwu zmienić głęboko zakorzenione zachowania przywódcze. Ponadto kierownicy wyższego szczebla cenią sobie prywatność, a „executive coaching” jest metodą rozwoju, która im to zapewnia. 

Gwarantuję, że wiedza, którą przekazuję jest praktyczna, aktualna i sprawdzona.

4

Executive coach jako thinking partner – dlaczego współczesny biznes go potrzebuje

W warunkach rosnącej złożoności, presji decyzyjnej i nieustannej zmiany, rola lidera przestała polegać wyłącznie na sprawnym zarządzaniu operacyjnym. Od kadry najwyższego szczebla oczekuje się dziś dojrzałego myślenia strategicznego, zdolności integrowania sprzecznych perspektyw oraz podejmowania decyzji w sytuacjach niepełnej informacji. W tym kontekście executive coach coraz częściej pełni funkcję thinking partnera – zaufanego intelektualnego sparingpartnera, który wspiera lidera w procesie myślenia, a nie dostarcza gotowych odpowiedzi.

Czym jest thinking partnership w executive coachingu?

Thinking partner to osoba, która pomaga liderowi myśleć lepiej, a nie mówi mu, co ma robić. Executive coach w tej roli tworzy bezpieczną, poufną przestrzeń do pogłębionej refleksji, kwestionowania założeń i porządkowania złożonych problemów. Kluczowym narzędziem nie są tu rady, lecz pytania: precyzyjne, czasem niewygodne, zawsze ukierunkowane na poszerzanie perspektywy.

Taka relacja opiera się na trzech filarach:

• Neutralności – coach nie jest uwikłany w politykę organizacyjną ani osobiste interesy.

• Partnerstwie intelektualnym – rozmowa to wspólne myślenie, a nie relacja ekspert–uczeń.

• Odpowiedzialności lidera – decyzje pozostają po stronie klienta, co wzmacnia jego sprawczość.

Dlaczego liderzy nie mogą myśleć w próżni?

Im wyższa pozycja w organizacji, tym mniejsza liczba osób, z którymi można otwarcie rozmawiać o wątpliwościach, obawach czy nieoczywistych scenariuszach. Zarządy i top management funkcjonują często w warunkach informacyjnej samotności: otrzymują dane, opinie i rekomendacje, ale rzadko mają przestrzeń na spokojne „przepracowanie” własnego myślenia.

Executive coach jako thinking partner:

• redukuje ryzyko błędów poznawczych (np. nadmiernej pewności siebie czy myślenia grupowego),

• pomaga integrować sprzeczne cele (krótkoterminowe wyniki vs. długoterminowa strategia),

• wspiera w podejmowaniu decyzji o wysokiej stawce, gdzie nie ma oczywistych rozwiązań.

Wartość dla biznesu: od jednostki do organizacji

Choć coaching dotyczy konkretnego lidera, jego efekty są systemowe. Lepsza jakość myślenia decyzyjnego przekłada się na:

• bardziej spójne i przemyślane strategie,

• dojrzalsze przywództwo oparte na refleksji, a nie reaktywności,

• kulturę organizacyjną, w której myślenie krytyczne i odpowiedzialność są realnie wspierane.

Badania i praktyka rynkowa pokazują, że organizacje inwestujące w executive coaching nie traktują go jako „benefitu rozwojowego”, lecz jako narzędzie zarządcze – element infrastruktury wspierającej jakość decyzji na najwyższym poziomie.

Executive coach przyszłości

Współczesny executive coach nie konkuruje z doradcą strategicznym ani mentorem branżowym. Jego unikalna wartość polega na zdolności pracy z myśleniem lidera: strukturą rozumowania, sposobem zadawania pytań, tolerancją niepewności. W świecie, w którym przewagę konkurencyjną coraz częściej buduje się na jakości decyzji, thinking partner staje się dla lidera tym, kim dla sportowca jest trener mentalny – cichym, ale kluczowym elementem wysokiej formy.

Wniosek: biznes potrzebuje executive coacha nie dlatego, że liderzy „nie wiedzą”, co robić, lecz dlatego, że w coraz bardziej złożonej rzeczywistości muszą myśleć głębiej, szerzej i bardziej świadomie. A to najskuteczniej robi się w dialogu z dobrym thinking partnerem.

Executive coach a budowanie wizerunku lidera i executive presence

Wizerunek lidera nie jest dziś kwestią autopromocji ani „dobrego PR-u”. To realny czynnik wpływający na zaufanie, zdolność wywierania wpływu i skuteczność przywództwa. W świecie, w którym liderzy funkcjonują pod stałą obserwacją – interesariuszy, zespołów, rad nadzorczych i mediów – kluczowe znaczenie zyskuje executive presence: trudna do jednoznacznego zdefiniowania, ale natychmiast wyczuwalna jakość przywódcza. Executive coach odgrywa w jej budowaniu rolę strategicznego partnera rozwojowego.

Czym naprawdę jest executive presence?

Executive presence nie sprowadza się do charyzmy, stylu ubioru czy elokwencji. To spójne połączenie trzech obszarów:

• wewnętrznej klarowności (kim jestem jako lider i na czym opieram swoje decyzje),

• sposobu komunikowania się (jak mówię, słucham i reaguję pod presją),

• postrzegania przez innych (jak moja obecność wpływa na poczucie bezpieczeństwa i zaufania).

Executive coach pomaga liderowi zrozumieć, że wizerunek nie jest czymś „nakładanym z zewnątrz”, lecz naturalnym efektem tego, jak lider myśli, działa i komunikuje się w kluczowych momentach.

Od autoprezentacji do autentyczności

Jednym z najczęstszych błędów w pracy nad wizerunkiem jest próba jego „poprawiania” poprzez techniki autoprezentacyjne oderwane od realnej tożsamości lidera. Executive coach pracuje inaczej: zaczyna od autentyczności i spójności.

W praktyce oznacza to:

• identyfikację rozbieżności między intencją lidera a tym, jak jest odbierany,

• pracę nad wewnętrznymi przekonaniami, które wpływają na sposób bycia (np. unikanie konfliktu, nadmierna potrzeba kontroli),

• budowanie świadomej obecności, a nie wyuczonej „roli”.

Dzięki temu executive presence staje się stabilna i wiarygodna – nawet w sytuacjach presji, kryzysu czy niepewności.

Executive coach jako lustro i sparingpartner

Liderzy rzadko otrzymują szczery, pogłębiony feedback dotyczący swojego stylu przywództwa. Executive coach pełni tu podwójną rolę:

• lustra, które pokazuje, jak zachowania lidera wpływają na otoczenie,

• sparring partnera, który pomaga testować nowe sposoby komunikacji i obecności w bezpiecznym środowisku.

Praca może obejmować m.in.:

• przygotowanie do wystąpień przed zarządem, inwestorami lub mediami,

• świadome zarządzanie emocjami i energią w trudnych rozmowach,

• wzmacnianie autorytetu bez uciekania się do formalnej władzy.

Wizerunek lidera jako zasób organizacyjny

Silna executive presence nie jest wyłącznie osobistym atutem lidera. Ma bezpośredni wpływ na organizację:

• zwiększa zaufanie do kierunku strategicznego,

• stabilizuje zespół w okresach zmiany,

• wzmacnia wiarygodność firmy wobec kluczowych interesariuszy.

Dlatego coraz więcej organizacji postrzega pracę z executive coachem nie jako „miękki” element rozwoju, lecz jako inwestycję w przywódczą zdolność oddziaływania.

Wnioski

Executive coach pomaga liderom budować wizerunek nie przez korektę powierzchownych zachowań, lecz poprzez pogłębioną pracę nad tożsamością, myśleniem i jakością obecności. Executive presence nie polega na byciu najbardziej widocznym w pokoju, lecz na byciu najbardziej wiarygodnym, spokojnym i świadomym. W świecie nadmiaru bodźców i niepewności to właśnie taka obecność staje się jedną z kluczowych kompetencji przywódczych.