Odbudowa wiarygodności negocjatora zaczyna się od nazwania niedotrzymanej obietnicy, ustalenia jej skutków i zaproponowania naprawy, którą rzeczywiście można wykonać. Przeprosiny są częścią tego procesu, ale nie zastępują działania. Druga strona potrzebuje podstaw, by ponownie ocenić ryzyko współpracy, a nie kolejnych zapewnień o dobrych intencjach. Możesz zmienić własne postępowanie i sposób składania zobowiązań. Nie możesz zagwarantować, że partner znów Ci zaufa.

Najpierw ustal, co dokładnie zostało naruszone

Niedotrzymanie obietnicy nie zawsze oznacza to samo. Możesz nie doszacować czasu potrzebnego na wykonanie zadania, zadeklarować coś poza swoim mandatem albo świadomie obiecać wynik, którego nie zamierzasz zapewnić. Dla odbiorcy każda z tych sytuacji może skończyć się podobnie: brakującą dostawą, niezatwierdzonym budżetem lub koniecznością tłumaczenia się przed własnym zespołem. Przyczyna ma jednak znaczenie dla naprawy.

Zacznij od odtworzenia treści zobowiązania. Co miało zostać wykonane, przez kogo, do kiedy i pod jakimi warunkami? Oddziel zapis ustaleń od własnej pamięci. Jeśli termin był tylko propozycją, nie nazywaj go potwierdzonym. Jeżeli jednak powiedziałeś „potwierdzam”, nie przedstawiaj tego po fakcie jako luźnej prognozy. Niejednoznaczność wymaga wyjaśnienia, a nie wyboru wygodniejszej wersji.

W badaniu Maurice’a Schweitzera, Johna Hersheya i Erica Bradlowa z 2006 roku obserwowana seria rzetelnych działań sprzyjała odbudowie zaufania po wcześniejszej niesolidności. Gdy niesolidności towarzyszyło celowe wprowadzenie w błąd, zaufanie w warunkach eksperymentu nie wracało w pełni. Była to laboratoryjna gra z anonimowym partnerem, nie obserwacja wieloletnich kontraktów. Wynik nie oznacza, że każda relacja po kłamstwie jest nieodwracalnie stracona. Pokazuje natomiast, dlaczego nie należy traktować błędnej oceny możliwości i świadomego oszustwa jako identycznego problemu.

Ogólne podstawy budowania zaufania w negocjacjach pomagają zrozumieć znaczenie przejrzystości i dotrzymywania słowa. Po naruszeniu ustaleń nie wystarczy jednak wrócić do uprzejmego tonu. Trzeba odpowiedzieć na konkretne pytanie partnera: „Co pozwoli mi rozsądnie ocenić Twoją następną deklarację?”.

Nie zgaduj przy tym, jak zostałeś oceniony. Zapytaj, czy największą obawą jest Twoja zdolność wykonania zadania, przekazywanie niepełnych informacji, czy powtarzanie tego samego zachowania. Odpowiedź może być niewygodna, ale pomaga skierować wysiłek we właściwe miejsce.

Przyjmij odpowiedzialność bez dopisywania sobie cudzej winy

Odpowiedzialność wymaga precyzji. Nie polega na przyjęciu wszystkich zarzutów ani na publicznym oskarżaniu siebie. Polega na nazwaniu własnej decyzji i jej związku z tym, co się wydarzyło. „Potwierdziłem termin bez sprawdzenia dostępności zespołu” mówi więcej niż „komunikacja nie zadziałała”. W pierwszym zdaniu wiadomo, jaki nawyk trzeba zmienić.

Przygotuj krótki komunikat obejmujący zobowiązanie, naruszenie i własny udział. W hipotetycznej sytuacji może on brzmieć: „Potwierdziłem przekazanie kompletnej wyceny na wtorek. Nie przekazałem jej, a o opóźnieniu poinformowałem dopiero po Państwa pytaniu. Powinienem był wcześniej sprawdzić dane i uprzedzić o zagrożeniu. Przepraszam”. Nie musisz od razu dodawać historii wszystkich zależności w firmie.

Wyjaśnienie przyczyny przydaje się później, jeżeli pozwala dobrać rozwiązanie. Nie powinno służyć unieważnieniu odpowiedzialności. Awaria systemu może być faktem, ale nadal pozostaje pytanie, czy wiedziałeś o niej wystarczająco wcześnie, by ostrzec partnera. Z drugiej strony nie deklaruj, że odpowiadasz za zdarzenie, którego nie spowodowałeś. Możesz odpowiadać za komunikat lub reakcję, nie za samo wystąpienie awarii.

W badaniach Roya Lewickiego, Beth Polin i Roberta Lounta opisanych przez Ohio State szczególnie ważnymi elementami ocenianych przeprosin były uznanie odpowiedzialności i oferta naprawy. Uczestnicy oceniali pisemne komunikaty w hipotetycznej sytuacji rekrutacyjnej. To wskazówka dotycząca treści przeprosin, nie dowód, że określone zdanie odbuduje realną relację biznesową.

Sama korekta błędnej wypowiedzi negocjatora dotyczy przywrócenia poprawnej informacji. Gdy obietnica już wpłynęła na cudze decyzje, sprostowanie jest dopiero początkiem. Trzeba jeszcze zająć się następstwami, których poprawione zdanie nie usuwa.

Zbadaj wpływ, zanim zaproponujesz rekompensatę

Łatwo zaproponować to, co jest dostępne po Twojej stronie: rabat, dodatkową usługę albo telefon od przełożonego. Trudniej ustalić, czego partner rzeczywiście potrzebuje. Jeśli wskutek opóźnienia musi przełożyć odbiór prac, obniżka ceny może nie rozwiązać najpilniejszego problemu. Dobra naprawa zaczyna się więc od poznania skutków, a nie od wyboru gestu.

Zapytaj: „Jakie decyzje podjęli Państwo na podstawie mojego potwierdzenia?”, „Co jest teraz najbardziej zagrożone?” i „Co możemy jeszcze ograniczyć?”. Nie żądaj przy tym dokumentowania każdej niedogodności przed podjęciem oczywistego działania zabezpieczającego. Szczegółowe rozliczenie kosztów może wymagać osobnych ustaleń. Rozpoznanie pilnego ryzyka nie musi na nie czekać.

Rozróżniaj fakty i kwestie wymagające sprawdzenia. Partner może już ponieść koszt zastępczego transportu, obawiać się utraty klienta i przewidywać kolejne opóźnienia. To trzy różne informacje. Potwierdzonego wydatku nie traktuj jak samego wrażenia, ale nie przedstawiaj też przewidywanej szkody jako pewnej. Zapisz, co wiadomo, czego jeszcze nie wiadomo i kto może to ustalić.

W tej rozmowie rozczarowanie lub złość mogą sygnalizować, że naruszenie dotknęło czegoś ważnego. Nie są jednak dowodem konkretnej wysokości szkody ani ukrytych intencji. Materiał o tym, jak emocje wpływają na przebieg negocjacji podkreśla autentyczność i sprawdzanie interpretacji. Tutaj oznacza to przyjęcie reakcji rozmówcy bez inscenizowania skruchy i bez prób wymuszenia szybkiego uspokojenia.

Zakończ rozpoznanie własnym podsumowaniem: „Rozumiem, że najpilniejsze jest zachowanie terminu odbioru, a rozliczenie dodatkowej pracy możemy omówić osobno. Czy coś pominąłem?”. Takie sprawdzenie nie jest jeszcze zgodą na wszystkie roszczenia. Ustala, jaki problem próbujecie rozwiązać.

Zaproponuj naprawę, która ogranicza rzeczywisty skutek

Plan naprawczy powinien odpowiadać na ustalony wpływ naruszenia. Jeżeli zabrakło informacji, potrzebna może być poprawna dokumentacja. Jeżeli partner stracił możliwość planowania, przydatne mogą być dostęp do potwierdzonego harmonogramu i wcześniejsze ostrzeganie. Jeżeli poniósł koszt, trzeba omówić jego rozliczenie w odpowiednim trybie. Samo okazanie dobrej woli nie zastępuje tych działań.

Sprawdź wykonalność propozycji, zanim ją przedstawisz. Czy masz potrzebne zasoby? Czy osoba zatwierdzająca rozwiązanie już wyraziła zgodę? Czy nowy termin uwzględnia znane zależności? Po złamanej obietnicy pokusa szybkiego uspokojenia rozmówcy jest szczególnie ryzykowna. Zdanie „tym razem na pewno się uda” może odtworzyć dokładnie ten sposób podejmowania decyzji, który wywołał problem.

Lepiej przedstawić ograniczoną, sprawdzoną propozycję niż szerokie zapewnienie. Hipotetyczny komunikat może brzmieć: „Potwierdziłem dostępność osoby, która przygotuje poprawioną dokumentację. Mogę zobowiązać się do przekazania jej w czwartek do południa. Nie mam jeszcze zgody na pokrycie kosztów dodatkowego odbioru. Odpowiedź w tej sprawie przekażę jutro do piętnastej”. Widać tu różnicę między zobowiązaniem do wykonania zadania a zobowiązaniem do przekazania decyzji.

Nie wiąż naprawy z żądaniem przebaczenia. „Zrobimy to, jeśli uznają Państwo sprawę za zamkniętą” może mieszać dwa osobne tematy: usunięcie skutku i ocenę relacji. Formalna ugoda lub rozliczenie roszczeń wymaga własnych zasad i właściwych uzgodnień. Nie należy zastępować ich emocjonalnym oczekiwaniem, że partner po przyjęciu pomocy ma już nie wracać do naruszenia.

Daj rozmówcy możliwość odrzucenia rozwiązania. Twoja propozycja może być spóźniona albo nie odpowiadać potrzebie, której jeszcze nie rozumiesz. Odmowa nie musi świadczyć o złej woli. Bywa informacją, że dana szkoda nie daje się już naprawić w proponowany sposób. Wtedy potrzebna jest inna decyzja, nie bardziej przekonująca prezentacja tego samego pomysłu.

Karta naprawy zobowiązania: narzędzie do jednej konkretnej sprawy

Poniższa karta porządkuje rozumowanie przed rozmową i po niej. Nie jest modelem naukowym ani formularzem do uzyskiwania przebaczenia. Ma pomóc zauważyć, czy zamiast rzeczywistej naprawy przygotowujesz jedynie lepsze uzasadnienie własnego zachowania. Wypełnij ją dla jednego naruszonego zobowiązania; nie próbuj zamknąć w niej całej historii współpracy.

1. Co obiecałem? Zapisz treść, termin, warunki i odbiorcę deklaracji. Wskaż dokument lub wiadomość, jeśli istnieją. Gdy strony różnie pamiętają ustalenie, odnotuj obie wersje zamiast wpisywać własną jako bezsporną.

2. Co faktycznie się wydarzyło? Opisz niewykonany element bez oceny charakteru osób. Oddziel „nie przekazałem potwierdzenia” od „jestem nieodpowiedzialny”. Pierwsze pozwala szukać przyczyny i zmiany; drugie nie mówi, co konkretnie poprawić.

3. Jaka decyzja należała do mnie? Wskaż moment, w którym złożyłeś deklarację, pominąłeś sprawdzenie albo nie przekazałeś ostrzeżenia. Zapisz też okoliczności poza Twoją kontrolą, ale nie używaj ich do usunięcia własnego udziału.

4. Jaki wpływ potwierdziła druga strona? Zanotuj znane następstwa i otwarte pytania. Nie zastępuj odpowiedzi partnera własnym wyobrażeniem, że „przecież chodzi tylko o jeden dzień”.

5. Co proponuję naprawić i w jakich granicach? Określ działanie, osobę odpowiedzialną, zasób i termin. Zaznacz wymagane zgody. Jeśli partner potrzebuje czegoś niewykonalnego, nazwij ograniczenie przed uzyskaniem pozornej zgody.

6. Po czym będzie można sprawdzić wykonanie? Wpisz rezultat dostępny do weryfikacji: przekazany plik, odebrane zadanie lub potwierdzone rozliczenie. „Będę bardziej zaangażowany” nie jest takim rezultatem.

7. Kiedy ostrzegę o zagrożeniu? Ustal sygnał wymagający kontaktu, kanał powiadomienia i kolejną decyzję. Nie czekaj z wiadomością do końca terminu, jeżeli wcześniej wiesz, że zadanie jest zagrożone.

Po wypełnieniu przeczytaj tylko punkty piąty, szósty i siódmy. Czy inna osoba mogłaby rozpoznać, co ma się wydarzyć i kiedy powinna zareagować? Jeśli nie, plan nadal zależy od interpretacji. Doprecyzuj go, zanim przedstawisz jako rozwiązanie.

Kartę można prowadzić w zwykłej notatce. Udostępniaj tylko informacje potrzebne odbiorcy i zgodne z zasadami poufności. Część dotycząca własnych motywów może pozostać materiałem do refleksji; uzgodniony plan i sposób jego sprawdzenia powinny być dla stron czytelne.

Sprawdź również, na kogo przenosisz pracę związaną z kontrolą. Jeśli partner musi codziennie pytać o status, bo sam nie przekazujesz aktualizacji, ponosi kolejny koszt Twojej obietnicy. Zaproponuj taki sposób potwierdzania wykonania, który nie wymaga od niego ciągłego przypominania. Nie oznacza to zalewania go wiadomościami. Ustal, jaka informacja jest potrzebna do następnej decyzji i kiedy ma dotrzeć. Karta jest użyteczna wtedy, gdy porządkuje Twoją odpowiedzialność, a nie tworzy drugiej stronie dodatkowej roli nadzorcy.

Przykład hipotetyczny: obiecany termin bez potwierdzonych zasobów

Wyobraźmy sobie opiekunkę klienta w firmie wdrażającej oprogramowanie. Podczas rozmowy o rozszerzeniu współpracy potwierdza dostarczenie konfiguracji testowej w piątek. Zakłada, że zadanie wykona zespół techniczny, ale nie sprawdza jego dostępności. Klient rezerwuje na poniedziałek czas własnych pracowników. W piątek konfiguracja nie jest gotowa, a opiekunka odpowiada dopiero na ponaglenie.

Pierwszy odruch brzmi: „Przepraszam, dział techniczny nas zawiódł. Na poniedziałek wszystko będzie”. Taki komunikat przenosi winę, nie bada wpływu i zawiera nowe, niesprawdzone zobowiązanie. Nawet jeśli wypowiedziano go szczerze, nie daje klientowi lepszej podstawy do planowania. Gdy poniedziałkowy termin również upadnie, problem przestanie dotyczyć wyłącznie jednego opóźnienia.

Opiekunka najpierw ustala z zespołem realne możliwości, a potem kontaktuje się z klientem. Mówi: „Potwierdziłam piątek bez uzgodnienia dostępności zespołu i nie uprzedziłam o zagrożeniu. To była moja decyzja. Przepraszam. Wiem o zaplanowanych testach, ale potrzebuję sprawdzić, które poniedziałkowe działania zależą od konfiguracji i co możemy jeszcze zabezpieczyć”.

Okazuje się, że klient może przeprowadzić część przygotowań bez konfiguracji, ale potrzebuje opisu parametrów i konsultacji technicznej. Firma potwierdza dostępność specjalisty oraz termin przekazania dokumentu. Pełna konfiguracja będzie później. Opiekunka nie przedstawia tego wariantu jako równoważnego wykonania pierwotnej obietnicy. Pyta, czy ograniczy on stratę czasu, a kwestię ewentualnych kosztów kieruje do właściwej osoby.

W karcie zapisuje: przyczyną zależną od niej było utożsamienie oczekiwanego terminu z terminem potwierdzonym. Działanie naprawcze obejmuje przekazanie parametrów i konsultację w uzgodnionym czasie. Dowodem będzie dokument oraz odbyta rozmowa. Dla nowego terminu konfiguracji ustala z zespołem punkt kontrolny, którego niespełnienie wymaga natychmiastowego powiadomienia klienta.

W tym hipotetycznym uzgodnieniu parametry mają trafić do klienta w poniedziałek do godziny dziewiątej, a konsultacja odbyć się godzinę później. Dokument przygotowuje wskazany specjalista; opiekunka odpowiada za jego przekazanie i potwierdzenie spotkania. Jeżeli dokument nie przejdzie wewnętrznego sprawdzenia do ósmej, opiekunka od razu informuje klienta i wspólnie ustalają, czy spotkanie ma jeszcze sens. Takie doprecyzowanie nie zapewnia powodzenia, ale pokazuje, co można sprawdzić, kto reaguje i przed jaką decyzją klient otrzyma wiadomość.

Klient zgadza się na rozwiązanie częściowe, lecz wymaga dalszych potwierdzeń od kierownika technicznego. To nie jest dowód, że przeprosiny „nie zadziałały”. W tej hipotetycznej historii klient chce ograniczyć ryzyko po tym, jak wcześniejsza deklaracja okazała się nierzetelna. Opiekunka przyjmuje kontrolę bez domagania się powrotu do dawnej swobody. Wiarygodność będzie zależeć od dalszych działań, nie od życzliwego zakończenia jednej rozmowy.

Rozwijaj sposób podejmowania zobowiązań, nie tylko sposób przepraszania

Po wykonaniu naprawy wróć do chwili, w której powstała obietnica. Co wtedy uznałeś za wystarczającą podstawę? Czy miałeś potwierdzenie, czy tylko nadzieję? Czy chciałeś zakończyć niewygodną rozmowę, ochronić własny wizerunek albo uniknąć pytania przełożonego? Nie musisz mieć pewności co do wszystkich motywów. Ważne, by rozpoznać decyzję, którą możesz następnym razem podjąć inaczej.

Wprowadź regułę odpowiadającą znalezionej luce. Jeśli problemem było obiecywanie pracy innych osób, nie potwierdzaj terminu bez ich uzgodnienia. Jeśli opóźniłeś informację o ryzyku, ustal wcześniejszy moment ostrzegania. Gdy pomyliłeś własne uprawnienia z uprawnieniami firmy, rozdzielaj propozycję od zatwierdzonego zobowiązania. Ogólne postanowienie „będę ostrożniejszy” jest trudniejsze do zastosowania niż konkretny warunek decyzji.

W kolejnych sprawach obserwuj także sytuacje, w których odmówiłeś pochopnego zapewnienia. Czy powiedziałeś jasno, czego jeszcze nie wiesz? Czy podałeś termin sprawdzenia? Czy przekazałeś niewygodną wiadomość bez czekania na ponaglenie? To zachowania, na które masz wpływ. Nie oceniaj rozwoju wyłącznie po tym, czy partner znów używa przyjaznego tonu.

Zwracaj uwagę także na komunikaty wysyłane przed upływem terminu. Wczesne ostrzeżenie nie jest tym samym co dotrzymanie obietnicy, lecz może ograniczyć następstwa jej niewykonania. Nie licz go więc jako wykonanej dostawy czy zakończonego zadania. Zapisuj osobno rezultat i jakość informacji. Dzięki temu zauważysz zarówno poprawę komunikacji, jak i sytuację, w której uprzejmie zapowiadasz kolejne opóźnienia, ale nadal składasz nierealne deklaracje.

Tak rozumiana zmiana jest częścią dojrzałego podejmowania decyzji negocjacyjnych: zdolności do pozostania przy odpowiedzialnym działaniu, nawet gdy nie przynosi ono natychmiastowego uznania. Przyjęcie dodatkowej weryfikacji może być trudniejsze niż wygłoszenie dobrych przeprosin. Nie oznacza jednak, że musisz akceptować każdą formę kontroli. Powinna być proporcjonalna i związana z rzeczywistym ryzykiem.

Jeżeli potrzebujesz szerszej pracy nad planowaniem i komunikacją, szkolenie rozwijające odpowiedzialne negocjacje może być jednym z rozważanych sposobów nauki. Opis programu obejmuje przygotowanie, komunikację i analizę decyzji. Nie oznacza to, że udział naprawi konkretną relację. Zmianę trzeba pokazać tam, gdzie składasz i realizujesz własne zobowiązania.

Kiedy odbudowa ma granice

Druga strona może odmówić dalszej współpracy mimo przeprosin i wykonanej naprawy. Może też zgodzić się tylko na ograniczony zakres, dodatkowy nadzór lub zmianę osoby prowadzącej rozmowy. Masz prawo przedstawić swoje stanowisko, ale nie traktuj odmowy zaufania jako długu, który partner powinien spłacić za Twój wysiłek. Jego decyzja dotyczy także ryzyka, którego nie ponosisz za niego.

Nie każdą szkodę można odwrócić. Ujawnionej informacji poufnej nie da się uczynić ponownie nieujawnioną, a utraconego terminu nie zawsze można odzyskać. Wtedy zadaniem bywa ograniczenie dalszych następstw, rzetelne rozliczenie i bezpieczne zakończenie współpracy. To mniej satysfakcjonujące niż odzyskana relacja, lecz nadal może być odpowiedzialnym wynikiem.

Jeżeli naruszenie obejmuje bezpieczeństwo, dane osobowe, podejrzenie oszustwa albo istotne roszczenia, potrzebne mogą być procedury organizacyjne i konsultacja z właściwym specjalistą. Nie podpisuj samodzielnie zobowiązań poza mandatem. Nie ukrywaj faktów pod pozorem ostrożności prawnej, ale uzgodnij sposób ich przekazania z osobami odpowiedzialnymi. Ten artykuł nie zastępuje porady prawnej ani oceny konkretnego zdarzenia.

Ograniczenia dotyczą też warunków pracy. Jeśli firma stale wymaga deklaracji bez zapewnienia zasobów, sama refleksja negocjatora nie usunie przyczyny. Trzeba nazwać tę sprzeczność, uzgodnić sposób zatwierdzania obietnic lub odmówić potwierdzenia czegoś niewykonalnego. Odpowiedzialność jednostki nie oznacza udawania pełnej kontroli nad organizacją.

Nie ma uniwersalnej liczby dni ani dotrzymanych obietnic, po której wiarygodność wraca. Rozsądny kierunek jest skromniejszy: ograniczyć skutek, zmienić własną regułę decyzji i dostarczać sprawdzalnych podstaw do oceny. O tym, czy wystarczą do kontynuowania relacji, nie decydujesz sam.

FAQ: trudne pytania po niedotrzymanej obietnicy

Czy przepraszać, jeśli opóźnienie spowodowała inna osoba?

Przeproś za swój rzeczywisty udział, na przykład potwierdzenie terminu bez sprawdzenia lub spóźnione ostrzeżenie. Nie przypisuj sobie cudzych decyzji. Jeśli reprezentujesz firmę, możesz uznać naruszenie ustaleń w jej imieniu w granicach swojej roli, oddzielając to od rozstrzygania indywidualnej odpowiedzialności.

Co powiedzieć, gdy nie znam jeszcze nowego terminu?

Powiedz wprost, czego nie możesz potwierdzić. Zamiast zgadywać datę wykonania, zobowiąż się do przekazania sprawdzonej informacji w określonym czasie. Wyjaśnij, od jakiej decyzji zależy termin i kto ją podejmuje. Nie przedstawiaj daty kolejnej aktualizacji jako daty rozwiązania problemu.

Czy rabat pomaga odzyskać zaufanie kontrahenta?

Może być elementem uzgodnionego rozliczenia, ale sam nie pokazuje, że następna obietnica będzie rzetelna. Najpierw ustal, jaki skutek wymaga naprawy. Rabat nie zastąpi brakujących danych, bezpiecznego wykonania zadania ani zmiany sposobu zatwierdzania terminów. Nie jest też zapłatą za obowiązek przebaczenia.

Jak odpowiedzieć na „już tego od Państwa słyszeliśmy”?

Nie spieraj się z tym doświadczeniem. Nazwij różnicę między kolejnym zapewnieniem a tym, co teraz można zweryfikować: potwierdzonym zasobem, rezultatem lub punktem kontrolnym. Jeżeli takiej różnicy jeszcze nie ma, przyznaj to i najpierw ją wypracuj. Powtarzanie zapewnień mocniejszym tonem nie dodaje im podstaw.

Po czym poznać postęp, jeśli partner nadal jest nieufny?

Sprawdzaj wykonanie uzgodnionej naprawy, terminowość ostrzeżeń i jakość podstaw kolejnych deklaracji. Partner może zauważyć zmianę, a mimo to nadal ograniczać ryzyko. Nie traktuj jego ostrożności jako miary własnej bezwartościowości ani jako automatycznego dowodu sukcesu. Postęp w Twoim postępowaniu i odzyskanie zaufania to powiązane, lecz różne rezultaty.

Źródła i dalsza lektura

Maurice E. Schweitzer, John C. Hershey, Eric T. Bradlow, Promises and lies: Restoring violated trust, 2006. Badanie laboratoryjne nad rzetelnym działaniem, oszustwem i odbudową zaufania; nie wyznacza uniwersalnego przebiegu naprawy relacji.
Jeff Grabmeier, Ohio State News, The 6 elements of an effective apology, according to science, 2016. Uczelniane omówienie badań nad oceną pisemnych przeprosin, nie obserwacja długoterminowej naprawy kontraktów.