Zarządzanie ryzykiem i decyzje pod presją: czego brakuje większości zarządów (i jak to szybko poprawić)
W świecie biznesu nie wygrywają firmy, które nie popełniają błędów. Wygrywają te, które potrafią podejmować decyzje szybko, racjonalnie i odpowiedzialnie — nawet wtedy, gdy warunki są nieprzewidywalne.
W praktyce oznacza to jedno: jakość pracy zarządu w sytuacji presji i ryzyka jest dziś kluczową przewagą konkurencyjną.
A jednak wiele organizacji wciąż działa tak, jakby ryzyko było zdarzeniem „opcjonalnym”. Dopiero kryzys pokazuje, czy zarząd ma system, czy jedynie spotkania.
W tym artykule pokażę:
dlaczego zarządy w kryzysie podejmują gorsze decyzje,
jakie błędy powtarzają się najczęściej,
jak wzmocnić zdolność zarządu do zarządzania ryzykiem oraz negocjowania i podejmowania decyzji pod presją.
1. Presja nie ujawnia charakteru. Presja ujawnia system
W stresie ludzie nie działają „lepiej”. Działają tak, jak zostali przygotowani.
Jeśli zarząd nie ma uporządkowanych zasad pracy w normalnych warunkach, to w kryzysie:
decyzje zapadają w chaosie,
komunikacja jest sprzeczna,
rośnie konflikt wewnętrzny,
tematy są „przepychane” siłą,
pojawiają się silne emocje i obronne reakcje.
To dlatego firmy w kryzysie nie potrzebują jedynie „silnego lidera”. Potrzebują sprawnego, zgranego zarządu z jasnymi zasadami.
2. Największym ryzykiem nie jest rynek. Największym ryzykiem jest błąd decyzyjny
Zarządy inwestują w:
audyty,
compliance,
analizy finansowe,
doradztwo prawne.
To ważne. Ale najbardziej kosztownym ryzykiem w firmie i tak pozostaje błędna decyzja strategiczna.
Przykłady decyzji, które kosztują miliony:
wejście w złą inwestycję,
zbyt późna reakcja na zmianę rynku,
zbyt agresywne cięcie kosztów,
nietrafiona restrukturyzacja,
konflikt z kluczowym klientem lub partnerem.
Wspólny mianownik? Presja czasu, presja emocjonalna i brak jasnych ram decyzyjnych.
3. Kryzysy najczęściej są przewidywalne, tylko ignorowane
To, co nazywamy „kryzysem”, w wielu przypadkach narasta miesiącami.
Zarząd często widzi sygnały:
spada marża,
rośnie rotacja ludzi,
klienci skarżą się częściej,
koszty rosną szybciej niż sprzedaż,
projekty nie dowożą.
Jednak organizacja nie reaguje, bo:
„to jeszcze nie alarm”,
„to się unormuje”,
„mamy inne priorytety”.
Tu pojawia się temat zarządzania ryzykiem w praktyce: zarząd musi mieć proces identyfikacji ryzyk i gotowości do reakcji, zanim zrobi się gorąco.
4. Zarządy przegrywają nie przez brak danych, tylko przez błędy poznawcze
Najbardziej niebezpieczne w zarządzaniu jest to, że człowiek jest podatny na przewidywalne błędy myślenia.
Najczęstsze błędy zarządów:
nadmierna pewność siebie („to nam się uda”),
eskalacja zaangażowania (brnięcie w zły projekt, bo „już tyle wydaliśmy”),
myślenie grupowe („nie wychylaj się, wszyscy są za”),
efekt autorytetu („CEO wie lepiej”),
ignorowanie danych niepasujących do narracji.
Dobry zarząd nie eliminuje tych błędów „wolą”. Eliminuje je procesem: strukturą spotkań, sposobem zadawania pytań i formatem podejmowania decyzji.
5. Zarządzanie ryzykiem to również negocjacje (wewnątrz i na zewnątrz)
Większość sytuacji wysokiego ryzyka jest jednocześnie sytuacją negocjacyjną.
Zarząd negocjuje:
z bankami i inwestorami,
z kluczowymi klientami,
z dostawcami,
ze związkami zawodowymi,
z radą nadzorczą,
a także… między sobą.
I tu dochodzimy do konkretu: bez kompetencji negocjacyjnych zarząd w kryzysie traci kontrolę nad sytuacją.
Dlatego szkolenia dla zarządu w obszarze negocjacji, decyzji pod presją, komunikacji i zarządzania konfliktem są dziś praktyczną odpowiedzią na rosnące wymagania rynku.
Jeśli interesuje Cię taki program rozwojowy, szczegóły można zobaczyć tutaj:
https://szkoleniaznegocjacji.com/szkolenia-dla-zarzadu
6. Największy błąd w presji: brak spójnego przekazu
Firmy upadają nie tylko finansowo, ale komunikacyjnie.
Gdy zarząd nie komunikuje spójnie:
pojawiają się plotki,
rośnie panika,
menedżerowie nie wiedzą, co mówić zespołom,
spada zaangażowanie,
najlepsi ludzie zaczynają szukać pracy.
W kryzysie komunikacja nie jest dodatkiem. Jest narzędziem zarządzania ryzykiem.
Spójny przekaz oznacza:
mówienie prawdy (w granicach rozsądku),
pokazywanie kierunku działania,
jasne decyzje,
krótkie rytmiczne aktualizacje,
widoczną odpowiedzialność.
7. Odporność organizacyjna to kompetencja zarządu, a nie działu operacyjnego
Odporność firmy nie wynika z „oszczędności”. Wynika z zarządzania.
Odporny zarząd:
działa na scenariuszach,
rozwija kulturę odpowiedzialności,
ma rytm zarządczy,
podejmuje decyzje szybko i konsekwentnie,
zarządza konfliktem bez polityki,
negocjuje i domyka ustalenia.
To wszystko jest trenowalne. I to jest dobra wiadomość: zarząd można przygotować do presji, zamiast liczyć, że „jakoś to będzie”.
Podsumowanie: w kryzysie firma nie urośnie ponad swoje kompetencje zarządcze
Kiedy przychodzi trudny moment, firma nie zachowa się lepiej niż jej centrum decyzyjne. Dlatego rozwój zarządu w obszarze negocjacji, decyzji pod presją oraz zarządzania ryzykiem to nie moda, ale konieczność.
Największa przewaga firmy to nie brak kryzysów. To zdolność do wygrywania w kryzysie.
Jeśli chcesz wzmocnić zdolność zarządu do podejmowania decyzji w warunkach presji, uporządkować procesy decyzyjne i negocjacyjne oraz poprawić spójność działania top managementu, sprawdź szkolenie: