negocjacje

Zasady negocjacji

zasady negocjacji

Główne zasady negocjacji

Zasada negocjacji nr 1. Nie akceptuj pozycji

Zaakceptowanie przyjętych przez innych pozycji jako nienaruszalnych i ostatecznych oznacza zaprzepaszczenie szansy na wzniesienie negocjacji na wyższy poziom. Gdy ktoś wyraża swoją pozycję w sposób asertywny i silny, druga strona może (błędnie biorąc osąd za dowód) łatwo założyć, że ma on rację  albo poczuć się zastraszona sposobem, w jaki prezentuje on swoją tezę.

Zasada negocjacji nr 2. Stwórz alternatywy przed przystąpieniem do negocjacji

Skrót BATNA oznacza Best Alternative To a Negotiated Agreement (ang. najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia) i oznacza „bezpieczną przystań”, do której możesz się wycofać, gdy druga strona proponuje Ci rozwiązanie mniej korzystne niż to, co masz w zanadrzu.

Jeżeli masz już jednego dużego klienta, nie zaszkodzi, jeśli będziesz mieć jeszcze czterech kolejnych. Podobnie w trakcie negocjacji z potencjalnym pracodawcą wypadniesz lepiej, jeśli masz też inne propozycje pracy. Im lepsza BATNA, tym większa siła w negocjacjach.

Zasada negocjacji nr 3. Ujmuj informacje w ramy

Dobrzy negocjatorzy potrafią odpowiednio ująć konkretne informacje. Głównym powodem decydującym o tym, dlaczego niektórzy ludzie są o wiele bardziej perswazyjni od innych przy takim samym pułapie wiedzy, jest umiejętność nadawania informacjom dobrych ram. Informację powinieneś świadomie opakować w taki sposób, aby utworzyła w umyśle odbiorcy pożądany przez Ciebie obraz. To nie może być przypadkowy rezultat.

 Zasada negocjacji nr 4. Słuchaj uważnie

Dobrzy negocjatorzy to uważni słuchacze. W negocjacjach należy zadawać wiele pytań, starając się dogłębnie zrozumieć, dokąd zmierza druga strona i czego oczekuje po negocjacjach.

Należy próbować osiągnąć przewagę poprzez zbieranie wiedzy dotyczącej dyskutowanych kwestii i nie wsłuchiwać się jedynie w swój własny głos.

Zasada negocjacji nr 5. Nie działaj zbyt szybko ani pochopnie

Łatwo w negocjowaniu pospieszyć się w dochodzeniu do ostatecznych wniosków. Być może jest to wyraz dążenia do rozładowania psychicznego napięcia.

Gdy jednak działasz zbyt szybko, nie masz czasu zatrzymać się i pomyśleć. Popełniasz błędy poznawcze, podejmujesz decyzje po części nieświadomie i na bazie porywów emocji, wprawiając w ruch heurystykę, rutynę albo inne wzorce nieprzemyślanych zachowań.

Zasada negocjacji nr 6. Poznaj słabości drugiej strony

Jedną z najistotniejszych rzeczy do uświadomienia sobie podczas negocjacji jest zrozumienie słabości przeciwnych stron. Niezależnie od tego, jak duże są to podmioty, wszystkie przystępują do negocjacji dlatego, że chcą lub muszą zaspokoić jakąś konkretną potrzebę, bez której nie są w stanie zrealizować celu. Nawet przedsiębiorstwa o wielomiliardowej wartości mogą niekiedy ugiąć się pod presją niewielkiej firmy posiadającej np. unikatowe rozwiązania w obszarze IT.

Zasada negocjacji nr 7. Nie pal mostów

Nie pal mostów. Nie ma ku temu żadnego powodu, naprawdę. Zakładasz w końcu, że będziesz jeszcze robić interesy z daną osobą, czy to w ramach tej organizacji, czy innej. Czasem druga strona wie, że oferta jest dla Ciebie niekorzystna, zatem nie ma sensu nad tym dywagować; warto jednak powiedzieć coś uprzejmego, np.: „Rozumiem waszą politykę. Mam nadzieję, że ona w przyszłości się zmieni, a jeśli rozpoczniecie współpracę z inną organizacją, to pamiętajcie, że zawsze możecie zatelefonować do mnie, jeśli współpraca z nimi nie będzie się dobrze układać”. Dzięki temu druga strona zrozumie, że jesteś rozsądną osobą i uszanuje Twoją decyzję. Co więcej, musisz dać jej znać, że z chęcią przystąpisz do dalszych rozmów, jeśli nie znajdzie dobrego partnera, który zgodzi się na podane warunki. I w końcu, gdy masz obiekcje co do końcowych ustaleń, poczekaj – często się zdarza, że druga strona dzwoni ponownie, tym razem z korzystniejszymi propozycjami.

Jak pokonać impas w negocjacjach?

jak pokonać impas w negocjacjach

Impas w negocjacjach

Moim zdaniem istnieje kilka przydatnych chwytów, które są pomocne przy przełamywaniu impasu w negocjacjach:

 

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 1.

Zasugeruj zmiany w konkretnych punktach porozumienia.

 Techniki pokonywania impasu są skuteczne, gdyż zmieniają skalę zaangażowania drugiej strony w dyskusję wewnętrzną. Pozwalają one przełamać lody i stworzyć klimat odpowiedni dla wykrystalizowania się nowych alternatyw. Co zaskakujące, czasem wprowadzenie tych alternatyw może sprawić że poprzednia propozycja okaże się nagle o wiele lepsza.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 2.                 

Zmiana lidera bądź członka zespołu.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 3.                 

Wyeliminowanie niepewności. Można tego dokonać poprzez przełożenie co trudniejszych aspektów negocjacji na później, kiedy zespół otrzyma więcej informacji.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 4.

Zmiana zakresu podziału ryzyka. Chęć podzielenia się nieokreślonymi zyskami bądź stratami może przywrócić dyskusję na właściwe tory.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 5.

Zmiana skali czasowej. Być może lepiej będzie jeśli zrealizuje się 60% projektu w 4 miesiące zamiast w 3. Lepiej będzie zacząć powoli, a potem i tak zmieścić się w limicie czasowym.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 6.

 Zapewnij satysfakcję poprzez możliwość złożenia skargi lub gwarancji na spełnienie określonych oczekiwań.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 7.

Zmień model konkurencji w model kooperacji w rozwiązywaniu problemów. Niech inżynierowie współpracują z inżynierami, liderzy z liderami.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 8.

 Zmień aspekty kontraktu: cena stała bądź liniowa, czas i materiały, oszczędności, wzrost sprzedaży, wzrost zysków.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 9.

Zmień bazową wartość dla obliczeń procentowych: niższy procent od dużej wartości bazowej, wysoki procent od niskiej wartości bazowej – w obydwu przypadkach najważniejsza jest przewidywalność wartości bazowej, i ona może pomóc wrócić dyskusji na właściwe tory.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 10. 

 Stwórz listę alternatyw, które należy przedyskutować, lub zmień porządek dyskutowanych tematów.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 11.

Jeśli impas obraca się wokół pieniędzy – zaoferuj zmianę odnoszącą się do pieniędzy. Większy depozyt, krótszy czas spłaty czy inny sposób płatności może zdziałać cuda. Nawet jeżeli całkowita suma obracanych pieniędzy pozostaje wciąż ta sama.

Spróbuj zaplanować wcześniej ratunkową ścieżkę otwarcia na nowo dyskusji w razie pojawienia się impasu. Jeśli rozstawisz swoje pionki na planszy zanim pojawi się impas, będziesz w stanie wykonać skuteczniejsze ruchy.

 1.      Jeśli utkniecie w martwym punkcie, porozmawiajcie o swoich odczuciach. Odstawcie chwilowo na bok główny temat.

2.      Przedefiniuj problem: przejdź od myślenia o „sednie”, do myślenia w kategoriach procedur czy kwestii psychologicznych. Być może wygeneruje to nową energię by ponownie ocenić czym jest owo „sedno” i jak umieścić je w nowej perspektywie.

3.      Rozbij problem na łatwiejsze do zrozumienia elementy. Zacznij od fragmentów dających się ugryźć, które stanowią podstawę wspólnego niepokoju. Całość może wydawać się przytłaczająca, dlatego należy zbudować poczucie pewności.

4.      Gdy wątpisz: poproś o przeformułowanie wypowiedzi! Upewnij się, że wszyscy rozumieją że starasz się z całych sił zrozumieć punkt widzenia drugiej osoby. Robiąc tak zwiększasz szansę na dostrzeżenie spójności twoich działań i tym samym na pozytywną reakcję.

5.      Bądź elastyczny. Wytwarzaj nowe możliwości. Afirmuj wartość eksplorowania samego siebie by być lepszą osobą; nie pozwól aby twój sposób myślenia był dla ciebie pułapką.

6.      Dookreślaj poszczególne pola zrozumienia. Zwykle zapomina się o nich, skupiając się na polach nieporozumienia.

7.      Wyjaśniaj kryteria: na jakiej podstawie oceniamy różne drogi jakie przed nami stoją? Czy możemy się zgodzić co do kryteriów, które są akceptowalne dla każdej ze stron, nawet jeśli nikt ich w pełni nie podziela?

8.      Utwierdzaj się w prawidłowości podstawowych reguł. I znów, zwykle się o nich zapomina w momencie impasu, na zgubę pracy zespołu.

9.      Korzystaj z przerw aby zorganizować naradę. Wysyłaj ludzi na przerwę z odpowiednimi kwestiami do przemyślenia.

10.  Poznaj swoje alternatywy. Ich znajomość pozwala na weryfikację praktyczną różnych zamierzeń i na podjęcie decyzji o ewentualnym zakończeniu negocjacji.

Siła w negocjacjach

Siła w negocjacjach

siła w negocjacjach

Można wyróżnić trzy komplementarne podejścia do tematu siły negocjacyjnej.

Pierwsze z nich - podejście indywidualistyczne, opiera definicję siły negocjacyjnej na zdolnościach negocjatora do spowodowania wykonania jakiegoś ruchu przez drugą stronę, którego w normalnym biegu wydarzeń by nie zrobiła. Siłę negocjacyjną w tym kontekście, uważa się zatem za cechę związaną z osobą negocjatora, czyli z jego zdolnością do wpływania na zachowania innych.

Drugie podejście to podejście strukturalne. Rozszerza ono podejście indywidualistyczne o elementy środowiska działania i definiuje siłę jako swego rodzaju stan łączący charakterystykę sytuacji oraz znajdującego się w niej aktora. Siła jest tutaj zatem koncepcją relacyjną, gdyż nie znajduje się ona
w negocjatorze, ale raczej w jego relacji ze swoim środowiskiem.

Trzecie podejście to podejście pragmatyczne, definiuje siłę negocjacyjną jako zbiór rozmaitych zasobów będących w szeroko rozumianym posiadaniu lub pod kontrolą negocjatora pozwalających mu na osiągnięcie zamierzonych celów. Zasoby w podejściu pragmatycznym pojmuje się bardzo szeroko wskazując zarówno na ich materialny, jak również i niematerialny charakter.

Fred Ikle powiedział kiedyś, iż „Siła podczas negocjacji nie zależy tak bardzo od tego, jakie ma się atuty, ale bardziej od tego, jakie atuty inni nam przypisują.” „Z perspektywy negocjacji jesteś tak silny, jak druga strona postrzega, że jesteś. Jeśli uważa, że możesz wpłynąć na to, czy będzie zadowolona czy nie, masz siłę pozwalającą na ustalenie wyniku. Negocjatorzy postrzegają Twoją siłę zgodnie
z tym, co dzieje się w ich umysłach. Dlatego też nie potrzebujesz koniecznie silnej pozycji tak długo, jak długo druga strona uważa, że ją masz. Wszystko jest subiektywne”.

Siła jw negocjacjach est umiejętnością nakłaniania innych, by zrobili to, na czym nam zależy. Siłę do prowadzenia negocjacji, zarówno indywidualnych, jak i grupowych można według zwolenników podejścia pragmatycznego czerpać z sześciu podstawowych źródeł:

Źródło siły w negocjacjach nr 1) Siła usankcjonowana

Siła usankcjonowana pochodzi z władzy, która przekazana została danej osobie wraz
ze stanowiskiem. Siła ta wobec grup lub osób indywidualnych zależy od tego, w jakim stopniu postrzegają oni daną osobę jako mającą prawo do zajmowania nadrzędnej pozycji oraz egzekwowania szacunku.

Źródło siły w negocjacjach nr 2) Siła koneksji

Siła, jaką posiadają negocjatorzy międzynarodowi, wynika głównie z faktu, jak potężne organizacje reprezentują. Natura ludzka jest taka, iż niezależnie od kręgu kulturowego
i narodowości ludzie mają skłonność do podporządkowywania się uznanym autorytetom.

Źródło siły w negocjacjach nr 3) Siła przymusu

Siła ta oznacza moc nagradzania lub karania innych za pomocą pieniędzy, pochwały lub nagany, siły perswazji czy perspektywy awansu. Warto zaznaczyć, iż motywacja służenia drugiej osobie może wynikać też z utożsamiania własnych celów z celami danej osoby.
W negocjacjach siła przymusu wobec oponentów zależy od tego, jak postrzegają oni możliwości działania danej strony na ich korzyść lub szkodę.  

         
Źródło siły w negocjacjach nr 4) Wiedza

Wiedza   stanowi   ogromną   siłę.   Jeśli   dana   osoba   jest   postrzegana   przez innych    jako    wiedząca    więcej    ookreślonejsytuacjiniż  oni,  mazdecydowanie duże szanse uzyskać nad nimi przewagę.      


Źródło siły w negocjacjach nr 5) Informacja

Informacja nie jest tym samym, co wiedza. Jeśli dana osoba jest w stanie udzielić komuś potrzebnych informacji posiada siłę w stosunku do tego człowieka.


Źródło siły w negocjacjach nr 6) Osobowość i determinacja

Najmocniejszym narzędziem negocjatora jest osobowość. Nawet jeśli nie dysponuje
onżadnyminnymźródłemsiły,  jegoosobowość  może być czynnikiem, który zdecyduje
o wygranej.     

Bywa, że potężnym negocjatorem staje się osoba, która nie dysponuje ani usankcjonowaną władzą, ani koneksjami, ani też specjalistyczną wiedzą lub szczególnymi informacjami. Wiele ludzi nie mających pełnego lub formalnego wykształcenia ani wpływowego poparcia zajęło wysokie stanowiska i zdobyło wszelkie możliwe narzędzia siły wyłącznie dzięki sile swej osobowości i determinacji.

siła w negocjacjach

D. A. Lax i J. K . Sebenius twierdzą, iż siła w negocjacjach jest w dużym stopniu zdeterminowana poprzez alternatywy umożliwiające odejście od negocjacji. Kto posiada lepsze alternatywy, ten jest mniej zależny od propozycji przedstawianych przez drugą stronę oraz może mądrzej dokonać wyboru pomiędzy korzyściami dostępnych alternatyw. Akronim BATNA (ang. Best alternative to a negotiated agreement) - najlepsze wyjście alternatywne wobec wynegocjowanego porozumienia jest koncepcją będącą źródłem siły w negocjacjach. Zapewnia ona negocjatorowi odpowiednie pole manewru w czasie trwania negocjacji. Fisher, Ury i Patton są zdania, iż negocjator powinien zrozumieć BATNA każdej ze stron. Zła identyfikacja bądź ocena BATNA może prowadzić do irracjonalnych negocjacji lub podejmowanie działań ze zbyt wielkim optymizmem. M. Neale i M. Bazerman sugerują,
iż lepiej jest nie osiągnąć porozumienia jeśli nie jest ono lepsze aniżeli sytuacja, w której porozumienia nie ma.  D. A. Lax i J. K . Sebenius twierdzą, że BATNA jest ważniejsza
w definiowaniu siły negocjacyjnej niż umiejętności taktyczne.

Umiejętność poprawnego stosowania narzędzi perswazyjnych i zmiany postawy drugiej strony zwiększa szanse negocjatora na osiągnięcie porozumienia. Właściwie każda teoria psychologii społecznej jest zarówno teorią zmiany postaw. Wynika to po pierwsze
z wielkiej popularności tej tematyki, po drugie z różnorodności procesów psychicznych odpowiedzialnych za mechanizmy zmiany postaw. 

Źródła:

J. Michalczyk, Siła negocjacyjna jako istotne zagadnienie w negocjacjach - http://www.univ.rzeszow.pl/ekonomia/Zeszyt4/26_michalczyk.pdf dostęp 12 maja 2008.

Fred C. Ikle jest byłym podsekretarzem obrony w rządzie Prezydenta Reagana. Specjalizuje się w polityce zagranicznej i polityce obrony. Obecnie jest członkiem Centrum Studiów Strategicznych i Międzynarodowych w Waszyngtonie. Jest to organizacja typu think tank. W skład zarządu wchodzą m.in. Henry Kissinger, Zbigniew Brzezinski, William Cohen.

H. Cohen, Wynegocjuj to!, Gliwice, 2006, s. 220.

B. H . Raven, A. W. Kruglanski, Conflict and Power: The structure of conflict, [w:] The Structure of Conflict, P. Swingle (red.), Academic Press, New York 1970, ss. 69–109.; B. H . Raven, J. Z. Rubin, Social Psychology, John Wiley & Sons, New York, 1983.

Zarówno Hitler jaki Stalin stanowią najbardziej krańcowe przykłady takich karier.

D. A. Lax, J. K . Sebenius, The Power of Alternatives or the Limits to Negotiation, W: Negotiation Theory and Practice, J. W. Breslin, J. Z. Rubin (red.), Harvard Law School, Cambridge, 1999.

M.H Bazerman,, M.A Neale, Negotiating Ratioanlly, The Free Press, New York, 1992, s. 68.

Thompson, L., The Mind and Heart of the Negotiator, Prentice Hall: New Jersey, 2001.

Przygotowanie do negocjacji - Rodzaje informacji istotnych dla procesu negocjowania

Przygotowanie do negocjacji


Rodzaje informacji istotnych dla procesu negocjowania:

przygotowanie do negocjacji

Istnieją dwa główne rodzaje informacji istotnych w procesie przygotowania do negocjacji:

  • informacje na temat zakresu sprawczości drugie strony (władzy) oraz

  • informacje na temat ich interesu, bądź motywacji leżącej u podstaw ich pozycji.

Informacje dotyczące sprawczości i władzy oraz interesu są niezbędne zarówno dla przygotowania do negocjacji dystrybucyjnych (również: dystrybutywnych) jak i integracyjnych. Interes należy znać z tego względu, aby móc zbudować fundament dla negocjacji integracyjnych, a negocjacje integracyjne zawsze zawierają w sobie element negocjacji dystrybucyjnych (Brett, 2000: 98).

Zbieranie informacji może okazać się trudne, ponieważ władza jest psychologiczną reprezentacją siły, jaką odczuwa dana osoba w toku negocjacji. Co więcej, wrażenia są generalnie pozbawione neutralności czy obiektywności. Negocjator może podejrzewać, że dysponuje większą władzą niż mówią nam fakty, albo może zostać uwiedziony perswazyjnością argumentacji przeciwnika i przypisać mu wyższą władzę/siłę. Czasem negocjatorzy mogą wręcz sugerować się własną rolą (tj. kupujący lub sprzedający) czy innymi zmiennymi wynikającymi z kontekstu. Postrzeganie władzy może być zależne od czynników takich jak perswazyjność, dwuznaczność, uzasadnianie, czy odwoływanie się do szczerej sympatii (Brett, 2000: 98-99).

przygotowanie do negocjacji

Kreacja zasobów, a obok niej zdolność rozpoznawania ścieżek kompromisowych i obopólnie korzystnych, stanowią esencję negocjowania integracyjnego. W celu sprawdzenia czy istnieje możliwość zawarcia porozumienia integracyjnego, negocjator musi znać interesy i priorytety – zarówno swoje własne, jak i partnera/przeciwnika. Informacje dotyczące priorytetów prowadzą do głębszego zrozumienia rzeczy istotnych dla przebiegu rozmów. Informacje dotyczące interesu ujawniają które kwestie są tymi istotnymi.

Wyeliminowanie błędów poznawczych oraz dążenie do przejrzystej komunikacji mają służyć ujawnieniu tych skrywanych interesów i potrzeb (Brett, 2000: 99).

Gdy ujawnią się interesy o sprzecznym charakterze, zaangażowane strony będą negocjować w oparciu o kwestie dla siebie priorytetowe. A kiedy już odkryty zostanie wspólny grunt, korzyści czerpią z tego wszyscy. W celu pozyskania informacji strony mogą się nimi po prostu dzielić – mówić o swoich preferencjach, priorytetach, interesach. Mogą również stosować taktykę prób i błędów, składając kilka różnych propozycji by wyciągając z nich wnioski powoli skonstruować obraz istotnych informacji i obrać prostą drogę ku porozumieniu integracyjnemu (Drake, 2001: 319).

Emocje w negocjacjach. Czy negocjatorzy działają racjonalnie

Emocje w negocjacjach. Czy negocjatorzy działają racjonalnie?

Emocje w negocjacjach. Czy negocjatorzy działają racjonalnie?

Mimo, że chcielibyśmy aby tak było odpowiedź brzmi nie - negocjatorzy nie działają racjonalnie.

Warto zauważyć, że badania nad procesami negocjacji ulegały w przeciągu kliku ostatnich dekad licznym przemianom, podlegając w swojej historii różnym paradygmatom myślowym. Na przykład w latach osiemdziesiątych dziedzina ta inspirowała się mocno matematyczną teorią gier oraz behawioralną teorią decyzyjności. Z kolei w latach dziewięćdziesiątych zawładnęła nią psychologia społeczna, dziś z kolei mamy do czynienia z coraz silniejszym wpływem neuronauk gdzie  badania negocjacji kierują się wyraźnie w stronę kognitywizmu.

Każda kolejna „generacja” paradygmatów badawczych zapewniała badaczom nowe punkty odniesienia, z pozycji których można analizować ową złożoną relację negocjacyjną. Jednym z istotniejszych rozróżnień na gruncie teorii negocjacji jest podział na badania deskryptywne i normatywne (Raiffa 1982). Badania normatywne, wywiedzione głównie z teorii gier, ekonomii i matematyki, proponują skupienie się na poszukiwaniu optymalnych modeli procesów negocjacyjnych i w swoim namyśle przyjmują założenie doskonale poinformowanego podmiotu negocjującego (Nash 1951, Luce & Raiffa 1957).

W tym tekście skupię się jednak na podejściu deskryptywnym, które zwraca uwagę, iż negocjatorzy rzadko dzialaja racjonalnie tj. zachowują się w sposób ekonomicznie optymalny (w rozumieniu teorii gier). Faktyczne działania negocjatorów odbiegają zasadniczo od modeli normatywnych czy ekonomicznych (choć niekoniecznie od modeli znanych z ekonomii behawioralnej; Camerer 2003). Zatem praktycznie, rzecz ujmując negocjatorzy nie zawsze działają racjonalnie. Dla przykładu: choć modele normatywne trafnie przewidują, że w sytuacji ujętej w ramy dylematu więźnia lub dylematu społecznego ludzie mają skłonność do wycofywania się, w rzeczywistości skala tego zjawiska jest nieco inna a dokładnie znacznie niższa niż przewidywane 100% (Komorita & Parks 1995, Camerer 2003). Co więcej, normatywne modele procesu negocjacji zmuszają strony do zawarcia układu pareto-optymalnego, zdefiniowanego jako układ niemożliwy do poprawienia bez naruszenia interesu jednej ze stron. Bardzo niewielu negocjatorów osiąga jednak regularnie rezultaty pareto-optymalne.

Proces negocjacji - przebieg i fazy

Proces negocjacji

Proces negocjacji- przebieg i fazy

Wszystkie organizacje prędzej czy później zaczynają uczestniczyć w negocjacjach.  Jednakże jedynie część z nich strategicznie planuje sam proces jak również rozwija umiejętności swoich pracowników, decydujące o sukcesie w środowisku negocjacji.

Wielu badaczy zajmujących się przebiegiem negocjacji, potwierdza, że mają one swoje fazy lub etapy. N. Ghauri zaproponował trzyetapowy podział procesu negocjacji:

  1. Etap przednegocjacyjny.

  2. Negocjacje

  3. Etap ponegocjacyjny.

Każda z tych faz jest oczywiście warunkowana takimi czynnikami jak kultura, relacje stron czy strategie. Istnieje również czteroetapowy model procesu negocjacji zaproponowany przez J. Grahama i jego współpracowników:

  1. Etap sondowania (ang. non-task sounding)

  2. Etap wymiany informacji (ang. task related exchange of information)

  3. Etap perswazji

  4. Etap ustępstw i zawarcia kontraktu (ang. concessions and agreement).

Przy czym etap pierwszy nie dotyczy w zasadzie tematów biznesowych. Służy jedynie lepszemu poznaniu się partnerów. Drugi etap natomiast dotyczy już konkretnych potrzeb i preferencji stron. L. Greenlagh opracował przejrzysty model negocjacji, szczególnie przydatny w negocjacjach integracyjnych. Wyodrębnił siedem głównych etapów teoretycznego procesu negocjacji

 Fazy negocjacji

 Faza przygotowania wymaga podjęcia decyzji,  określenia celów, obmyślenia sposobu współpracy z drugą stroną.

Faza budowania wzajemnych relacji polega na poznaniu drugiej strony, zestawieniu różnic i podobieństw, powzięcia postanowienia na temat uzyskania efektów korzystnych dla obu stron. Greenhalgh twierdzi, że ten etap jest wyjątkowo ważny dla korzystnego przebiegu kolejnych etapów.

Zbieranie informacji to poznanie obszarów, które są niezbędne do zgłębienia kwestii, poznania drugiej strony oraz jej potrzeb jak również dostępności możliwych rozwiązań i konsekwencji ewentualnego fiaska porozumienia z drugą stroną.

Wykorzystanie informacji to etap, na którym negocjatorzy zbierają atuty, jakie zamierzają wykorzystać do uzyskania preferowanych przez siebie efektów i wyniku.

Składanie oferty to działanie prowadzące od początkowego założonego stanowiska do rzeczywistego rezultatu. Składanie oferty jest procesem, w którym każda strona przekazuje swoją otwartą ofertę, a następnie przemieszcza się w stronę kompromisu.

Celem fazy nazywanej zamknięciem sprawy jest zbudowanie zobowiązania do porozumienia osiągniętego w poprzednim etapie. Zarówno jedna, jak i druga strona muszą się upewnić, że doszli do ugody, która ich satysfakcjonuje, albo przynajmniej jest do przyjęcia.

Realizacja porozumienia polega na określeniu, co i kto powinien zrobić po podpisaniu dokumentów. Czasami okazuje się, że porozumienie nie jest kompletne, brakuje w nim kluczowych punktów albo sytuacja się zmieniła i pojawiły się nowe problemy wymagające omówienia. Braki i wady postępowania w poprzednich etapach ujawniają się właśnie w tej fazie. Sprawę trzeba ponownie otwierać albo kierować do sądu lub arbitrażu.

Koniecznie zapamiętaj

Negocjacje stanowią proces, który składa się z szeregu faz, one zaś z następujących po sobie działań szczegółowych. Ujęcie negocjacji jako procesu polega nie tylko na zaznaczeniu ich kompleksowości, ale także na zwróceniu uwagi na ich dynamiczną naturę oraz sekwencyjność i powtarzalność tychże działań. Pozytywne, jak i negatywne skutki owych działań stanowią podstawę do weryfikacji własnych aspiracji i celów, inicjując w ten sposób kolejne cykle negocjacji.  

 

Źródła:

N. P. Ghauri, J.C. Usunier,(red.), International Business Negotiation, Oxford, Pergamon, 1996.

J.L. Graham, L. Chi-Yuan, A comparison of Marketing Negotiations in the Republic of China (Taiwan) and the United States, Advances in International Marketing, Greenwich, JAI Press, 2, 1987.; J.L. Graham, Y. Sano,  Smart Bargaining: Doing Business with the Japanese, New York, Harper Business, 1989. 

L. Grenlagh, Managing Strategic Relationship, Free Press, New York, 2001.

Budowanie relacji z klientem

Budowanie relacji z klientem

Negocjacje a budowanie relacji z klientem - wymiar personalny

budowanie relacji z klientem

Warto zastanowić się nad tym w jakim stopniu negocjacje stanowią narzędzie kształtowania i budowania relacji z klientem.

Jest niemal regułą, że ludzie nie są w stanie osiągnąć swoich celów bez współpracowania z innymi – a więc negocjują.

Negocjowanie to złożony i dynamiczny proces decyzyjny, podczas którego wiele może się zmienić. Uzależnione jest to oczywiście od takich elementów jak strony negocjacji, wrażenia, preferencje, role. Modelowanie tego rodzaju procesów wymaga potężnej wiedzy i  elastycznyego podejścia. A to ze względu na fakt, że relacje  nie są jednakowe; każdy ma inne potrzeby i oczekiwania w stosunku do innych ludzi. W teorii relacji międzyludzkich, pogrupowano relacje według:

  • Rodzaju więzi łączącej dwa podmioty (np. dobrowolna a przymusowa, racjonalna a emocjonalna, równa a nierówna, formalna a nieformalna).

  • Rodzaju korzyści płynącej z relacji. W ogólnej perspektywie można je podzielić na korzyści emocjonalne i funkcjonalne. Dla przykładu, relacja opieki pomiędzy rodzicem a dzieckiem jest zdecydowanie inna niż relacja pomiędzy współpracownikami realizującymi wspólny projekt.

Klienci oczekują różnych rezultatów płynących z ich relacji z różnymi organizacjami. Badania wskazują, że relacje z klientami są zazwyczaj „bliższe” w kwestiach wzbudzających większe zaangażowanie (tj. w wypadku przedmiotów lub działań, na których zależy klientowi). Bardzo niewielu klientów uważa, że ich dostawca energii elektrycznej „jest dla nich jak przyjaciel”. Oczywiście, istnieje przestrzeń dla „zacieśniania więzi” i taki potencjał odnaleźć można w każdej relacji.

Istotny jest również strukturalny wpływ na relacje z klientem – częstotliwość interakcji (supermarket jest jak bliski przyjaciel, z którym się widujemy co tydzień), charakter więzi (czy zaangażowanie jest aktywne i wymaga wkładu energii, czy też jest bierne?). Biorąc pod uwagę niezwykłą różnorodność opcji w dziedzinie relacji z klientem, naszym zdaniem użyteczne byłoby „pożyczenie” z teorii relacji między ludzkich podziału na:

  • typy więzi (tj. co nas łączy?)

  • charakter korzyści płynącej z relacji (tj. co chciałbym z tego mieć?)

Więzi wynikające z relacji łączącej klienta z dostawcą mogą być kształtowane przez czynniki takie jak kategoria (np. jak istotna jest dana rzecz dla klienta, jak łatwo może zmienić dostawcę), a także samo zachowanie klienta lub dostawcy.

Skuteczna, przekonująca komunikacja ma fundamentalne znaczenie dla budowania udanych relacji z klientem.

Kiedy to zrozumiesz i uwierzysz znacznie zwiększysz swe szanse na uzyskanie dźwigni i zaakceptowanie argumentu wartości przez drugą stronę.

 Jednakże popełniamy błąd jeśli nasza komunikacja nie rozpoznaje dwóch rodzajów wartości:

  •  Wartości firmy po drugiej stronie.

  • Wartości osobistej przedstawiciela drugiej strony.

 Generujesz wartość firmy czyniąc umowę korzystną dla organizacji klienta. Pomaga to osiągnąć zysk lub przychody firmy, poprawia zwrot z aktywów, zwiększa udział w rynku, obniża koszty, itp. Innymi słowy ich firma jest lepiej przygotowana do zawarcia umowy. Osiągane są ich cele organizacyjne lub korporacyjne.

 Ale co z jednostkami ludzkimi w tej organizacji? Każdy z nich ma swe własne cele, obawy i presje. CIO (Kierownik ds. informatyki) może potrzebować pewności, że zapewnisz solidne bezpieczeństwo danych jeśli firma w której ktoś pracuje była podmiotem krępujących naruszeń w poprzednim roku. Ambitny sprzedawca może chcieć dowiedzieć się w jaki sposób możesz mu pomóc w uzyskaniu wyników i awansu jednocześnie wypełniając cele organizacyjne. Przeprowadzając swoje rozeznanie, słuchając uważnie i szukając możliwości budowania wartości dla nich znacznie zwiększasz atrakcyjność własnej firmy i oferty – niezależnie od tego czy jest to produkt, usługa czy partnerstwo.

Generujesz wartość osobistą poprzez dostarczanie uzasadnionych indywidualnych korzyści osobom po drugiej stronie które biorą udział w transakcji (Nie obejmuje to nielegalnych korzyści osobistych ani łapówek handlowych!).

Dobrzy negocjatorzy wiedzą jak wykazać wartość danej rzeczy niezależnie od kąta widzenia.

Może to obejmować takie cechy jak zapewnienie kontrahentowi wiarygodności i prestiżu wśród równych sobie współpracowników, szefów i innych osób. Dostarczenie tej osobistej wartości pomoże ci zamknąć daną transakcję – i wiele innych w przyszłości – gdy budujesz silne relacje z ludźmi którzy wiedzą że myślisz jak sprawić by odnieśli sukces.

 Zawsze zwracaj uwagę na możliwości zwiększenia wartości. Rozmowy badawcze mogą ujawnić indywidualne naciski które możesz pomóc rozwiązać. Czasami może być to tak proste jak podjęcie dodatkowych kroków by ułatwić swym partnerom zaprezentowanie rozwiązania w ich firmie. W takim przypadku pomoc w zdefiniowaniu obecnych i przyszłych stanów ich działalności była by wręcz bezcenna. A twoje rozwiązanie jako element doprowadzenia ich do przyszłego stanu może się sprzedać.

 Częściej niż nie wartość osobista po prostu ułatwia pracę twojemu kontrahentowi. Zastanów się nad sytuacją w której twojemu partnerowi pasuje twoja oferta ale utknął w martwym punkcie z powodu swych decydentów bo nie ma czasu ani zasobów by uzasadnić inwestycję. Jeśli ta wartość jest na poziomie organizacyjnym, czy możesz popchnąć te sprawy i pomóc tej osobie tworząc uzasadnienie biznesowe dla jej firmy które pokazuje ich zwrot z inwestycji włożonej w ciebie?

Kiedy poszerzamy naszą wizję o wymiar osobisty, okazuje się, że nagle mamy szeroki wybór opcji popychania transakcji naprzód! Jeśli dysponujesz solidnym, wymiernym argumentem wartości dla potencjalnego klienta, to zawsze patrz i słuchaj uważnie w jaki sposób możesz go powiązać z indywidualnymi zachętami do zwiększenia wydajności, rozwoju kariery lub czegoś nawet tak prostego jak zrobienie dodatkowego kroku w celu uproszczenia dnia. Wiele udanych transakcji opiera się na uznaniu wartości osobistej.

Przypisy:

Gummesson, E. (2011). Total relationship marketing. Routledge.