negocjacje

Jak pokonać impas w negocjacjach?

jak pokonać impas w negocjacjach

Impas w negocjacjach

Moim zdaniem istnieje kilka przydatnych chwytów, które są pomocne przy przełamywaniu impasu w negocjacjach:

 

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 1.

Zasugeruj zmiany w konkretnych punktach porozumienia.

 Techniki pokonywania impasu są skuteczne, gdyż zmieniają skalę zaangażowania drugiej strony w dyskusję wewnętrzną. Pozwalają one przełamać lody i stworzyć klimat odpowiedni dla wykrystalizowania się nowych alternatyw. Co zaskakujące, czasem wprowadzenie tych alternatyw może sprawić że poprzednia propozycja okaże się nagle o wiele lepsza.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 2.                 

Zmiana lidera bądź członka zespołu.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 3.                 

Wyeliminowanie niepewności. Można tego dokonać poprzez przełożenie co trudniejszych aspektów negocjacji na później, kiedy zespół otrzyma więcej informacji.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 4.

Zmiana zakresu podziału ryzyka. Chęć podzielenia się nieokreślonymi zyskami bądź stratami może przywrócić dyskusję na właściwe tory.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 5.

Zmiana skali czasowej. Być może lepiej będzie jeśli zrealizuje się 60% projektu w 4 miesiące zamiast w 3. Lepiej będzie zacząć powoli, a potem i tak zmieścić się w limicie czasowym.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 6.

 Zapewnij satysfakcję poprzez możliwość złożenia skargi lub gwarancji na spełnienie określonych oczekiwań.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 7.

Zmień model konkurencji w model kooperacji w rozwiązywaniu problemów. Niech inżynierowie współpracują z inżynierami, liderzy z liderami.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 8.

 Zmień aspekty kontraktu: cena stała bądź liniowa, czas i materiały, oszczędności, wzrost sprzedaży, wzrost zysków.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 9.

Zmień bazową wartość dla obliczeń procentowych: niższy procent od dużej wartości bazowej, wysoki procent od niskiej wartości bazowej – w obydwu przypadkach najważniejsza jest przewidywalność wartości bazowej, i ona może pomóc wrócić dyskusji na właściwe tory.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 10. 

 Stwórz listę alternatyw, które należy przedyskutować, lub zmień porządek dyskutowanych tematów.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 11.

Jeśli impas obraca się wokół pieniędzy – zaoferuj zmianę odnoszącą się do pieniędzy. Większy depozyt, krótszy czas spłaty czy inny sposób płatności może zdziałać cuda. Nawet jeżeli całkowita suma obracanych pieniędzy pozostaje wciąż ta sama.

Spróbuj zaplanować wcześniej ratunkową ścieżkę otwarcia na nowo dyskusji w razie pojawienia się impasu. Jeśli rozstawisz swoje pionki na planszy zanim pojawi się impas, będziesz w stanie wykonać skuteczniejsze ruchy.

 1.      Jeśli utkniecie w martwym punkcie, porozmawiajcie o swoich odczuciach. Odstawcie chwilowo na bok główny temat.

2.      Przedefiniuj problem: przejdź od myślenia o „sednie”, do myślenia w kategoriach procedur czy kwestii psychologicznych. Być może wygeneruje to nową energię by ponownie ocenić czym jest owo „sedno” i jak umieścić je w nowej perspektywie.

3.      Rozbij problem na łatwiejsze do zrozumienia elementy. Zacznij od fragmentów dających się ugryźć, które stanowią podstawę wspólnego niepokoju. Całość może wydawać się przytłaczająca, dlatego należy zbudować poczucie pewności.

4.      Gdy wątpisz: poproś o przeformułowanie wypowiedzi! Upewnij się, że wszyscy rozumieją że starasz się z całych sił zrozumieć punkt widzenia drugiej osoby. Robiąc tak zwiększasz szansę na dostrzeżenie spójności twoich działań i tym samym na pozytywną reakcję.

5.      Bądź elastyczny. Wytwarzaj nowe możliwości. Afirmuj wartość eksplorowania samego siebie by być lepszą osobą; nie pozwól aby twój sposób myślenia był dla ciebie pułapką.

6.      Dookreślaj poszczególne pola zrozumienia. Zwykle zapomina się o nich, skupiając się na polach nieporozumienia.

7.      Wyjaśniaj kryteria: na jakiej podstawie oceniamy różne drogi jakie przed nami stoją? Czy możemy się zgodzić co do kryteriów, które są akceptowalne dla każdej ze stron, nawet jeśli nikt ich w pełni nie podziela?

8.      Utwierdzaj się w prawidłowości podstawowych reguł. I znów, zwykle się o nich zapomina w momencie impasu, na zgubę pracy zespołu.

9.      Korzystaj z przerw aby zorganizować naradę. Wysyłaj ludzi na przerwę z odpowiednimi kwestiami do przemyślenia.

10.  Poznaj swoje alternatywy. Ich znajomość pozwala na weryfikację praktyczną różnych zamierzeń i na podjęcie decyzji o ewentualnym zakończeniu negocjacji.

Zasady negocjacji

zasady negocjacji

Główne zasady negocjacji

Zasada negocjacji nr 1. Nie akceptuj pozycji

Zaakceptowanie przyjętych przez innych pozycji jako nienaruszalnych i ostatecznych oznacza zaprzepaszczenie szansy na wzniesienie negocjacji na wyższy poziom. Gdy ktoś wyraża swoją pozycję w sposób asertywny i silny, druga strona może (błędnie biorąc osąd za dowód) łatwo założyć, że ma on rację  albo poczuć się zastraszona sposobem, w jaki prezentuje on swoją tezę.

Zasada negocjacji nr 2. Stwórz alternatywy przed przystąpieniem do negocjacji

Skrót BATNA oznacza Best Alternative To a Negotiated Agreement (ang. najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia) i oznacza „bezpieczną przystań”, do której możesz się wycofać, gdy druga strona proponuje Ci rozwiązanie mniej korzystne niż to, co masz w zanadrzu.

Jeżeli masz już jednego dużego klienta, nie zaszkodzi, jeśli będziesz mieć jeszcze czterech kolejnych. Podobnie w trakcie negocjacji z potencjalnym pracodawcą wypadniesz lepiej, jeśli masz też inne propozycje pracy. Im lepsza BATNA, tym większa siła w negocjacjach.

Zasada negocjacji nr 3. Ujmuj informacje w ramy

Dobrzy negocjatorzy potrafią odpowiednio ująć konkretne informacje. Głównym powodem decydującym o tym, dlaczego niektórzy ludzie są o wiele bardziej perswazyjni od innych przy takim samym pułapie wiedzy, jest umiejętność nadawania informacjom dobrych ram. Informację powinieneś świadomie opakować w taki sposób, aby utworzyła w umyśle odbiorcy pożądany przez Ciebie obraz. To nie może być przypadkowy rezultat.

 Zasada negocjacji nr 4. Słuchaj uważnie

Dobrzy negocjatorzy to uważni słuchacze. W negocjacjach należy zadawać wiele pytań, starając się dogłębnie zrozumieć, dokąd zmierza druga strona i czego oczekuje po negocjacjach.

Należy próbować osiągnąć przewagę poprzez zbieranie wiedzy dotyczącej dyskutowanych kwestii i nie wsłuchiwać się jedynie w swój własny głos.

Zasada negocjacji nr 5. Nie działaj zbyt szybko ani pochopnie

Łatwo w negocjowaniu pospieszyć się w dochodzeniu do ostatecznych wniosków. Być może jest to wyraz dążenia do rozładowania psychicznego napięcia.

Gdy jednak działasz zbyt szybko, nie masz czasu zatrzymać się i pomyśleć. Popełniasz błędy poznawcze, podejmujesz decyzje po części nieświadomie i na bazie porywów emocji, wprawiając w ruch heurystykę, rutynę albo inne wzorce nieprzemyślanych zachowań.

Zasada negocjacji nr 6. Poznaj słabości drugiej strony

Jedną z najistotniejszych rzeczy do uświadomienia sobie podczas negocjacji jest zrozumienie słabości przeciwnych stron. Niezależnie od tego, jak duże są to podmioty, wszystkie przystępują do negocjacji dlatego, że chcą lub muszą zaspokoić jakąś konkretną potrzebę, bez której nie są w stanie zrealizować celu. Nawet przedsiębiorstwa o wielomiliardowej wartości mogą niekiedy ugiąć się pod presją niewielkiej firmy posiadającej np. unikatowe rozwiązania w obszarze IT.

Zasada negocjacji nr 7. Nie pal mostów

Nie pal mostów. Nie ma ku temu żadnego powodu, naprawdę. Zakładasz w końcu, że będziesz jeszcze robić interesy z daną osobą, czy to w ramach tej organizacji, czy innej. Czasem druga strona wie, że oferta jest dla Ciebie niekorzystna, zatem nie ma sensu nad tym dywagować; warto jednak powiedzieć coś uprzejmego, np.: „Rozumiem waszą politykę. Mam nadzieję, że ona w przyszłości się zmieni, a jeśli rozpoczniecie współpracę z inną organizacją, to pamiętajcie, że zawsze możecie zatelefonować do mnie, jeśli współpraca z nimi nie będzie się dobrze układać”. Dzięki temu druga strona zrozumie, że jesteś rozsądną osobą i uszanuje Twoją decyzję. Co więcej, musisz dać jej znać, że z chęcią przystąpisz do dalszych rozmów, jeśli nie znajdzie dobrego partnera, który zgodzi się na podane warunki. I w końcu, gdy masz obiekcje co do końcowych ustaleń, poczekaj – często się zdarza, że druga strona dzwoni ponownie, tym razem z korzystniejszymi propozycjami.

Siła w negocjacjach

Siła w negocjacjach

Można wyróżnić trzy komplementarne podejścia do tematu siły negocjacyjnej.

Pierwsze z nich - podejście indywidualistyczne, opiera definicję siły negocjacyjnej na zdolnościach negocjatora do spowodowania wykonania jakiegoś ruchu przez drugą stronę, którego w normalnym biegu wydarzeń by nie zrobiła. Siłę negocjacyjną w tym kontekście, uważa się zatem za cechę związaną z osobą negocjatora, czyli z jego zdolnością do wpływania na zachowania innych.

Drugie podejście to podejście strukturalne. Rozszerza ono podejście indywidualistyczne o elementy środowiska działania i definiuje siłę jako swego rodzaju stan łączący charakterystykę sytuacji oraz znajdującego się w niej aktora. Siła jest tutaj zatem koncepcją relacyjną, gdyż nie znajduje się ona
w negocjatorze, ale raczej w jego relacji ze swoim środowiskiem.

Trzecie podejście to podejście pragmatyczne, definiuje siłę negocjacyjną jako zbiór rozmaitych zasobów będących w szeroko rozumianym posiadaniu lub pod kontrolą negocjatora pozwalających mu na osiągnięcie zamierzonych celów. Zasoby w podejściu pragmatycznym pojmuje się bardzo szeroko wskazując zarówno na ich materialny, jak również i niematerialny charakter[1].

Fred Ikle[2] powiedział kiedyś, iż „Siła podczas negocjacji nie zależy tak bardzo od tego, jakie ma się atuty, ale bardziej od tego, jakie atuty inni nam przypisują.” „Z perspektywy negocjacji jesteś tak silny, jak druga strona postrzega, że jesteś. Jeśli uważa, że możesz wpłynąć na to, czy będzie zadowolona czy nie, masz siłę pozwalającą na ustalenie wyniku. Negocjatorzy postrzegają Twoją siłę zgodnie
z tym, co dzieje się w ich umysłach. Dlatego też nie potrzebujesz koniecznie silnej pozycji tak długo, jak długo druga strona uważa, że ją masz. Wszystko jest subiektywne”[3].

Siła jw negocjacjach est umiejętnością nakłaniania innych, by zrobili to, na czym nam zależy. Siłę do prowadzenia negocjacji, zarówno indywidualnych, jak i grupowych można według zwolenników podejścia pragmatycznego czerpać z sześciu podstawowych źródeł[4]:

Źródło siły w negocjacjach nr 1) Siła usankcjonowana

Siła usankcjonowana pochodzi z władzy, która przekazana została danej osobie wraz
ze stanowiskiem. Siła ta wobec grup lub osób indywidualnych zależy od tego, w jakim stopniu postrzegają oni daną osobę jako mającą prawo do zajmowania nadrzędnej pozycji oraz egzekwowania szacunku.

Źródło siły w negocjacjach nr 2) Siła koneksji

Siła, jaką posiadają negocjatorzy międzynarodowi, wynika głównie z faktu, jak potężne organizacje reprezentują. Natura ludzka jest taka, iż niezależnie od kręgu kulturowego
i narodowości ludzie mają skłonność do podporządkowywania się uznanym autorytetom.

Źródło siły w negocjacjach nr 3) Siła przymusu

Siła ta oznacza moc nagradzania lub karania innych za pomocą pieniędzy, pochwały lub nagany, siły perswazji czy perspektywy awansu. Warto zaznaczyć, iż motywacja służenia drugiej osobie może wynikać też z utożsamiania własnych celów z celami danej osoby.
W negocjacjach siła przymusu wobec oponentów zależy od tego, jak postrzegają oni możliwości działania danej strony na ich korzyść lub szkodę.  

         
Źródło siły w negocjacjach nr 4) Wiedza

Wiedza   stanowi   ogromną   siłę.   Jeśli   dana   osoba   jest   postrzegana   przez innych    jako    wiedząca    więcej    ookreślonejsytuacjiniż  oni,  mazdecydowanie duże szanse uzyskać nad nimi przewagę.      


Źródło siły w negocjacjach nr 5) Informacja

Informacja nie jest tym samym, co wiedza. Jeśli dana osoba jest w stanie udzielić komuś potrzebnych informacji posiada siłę w stosunku do tego człowieka.


Źródło siły w negocjacjach nr 6) Osobowość

Najmocniejszym narzędziem negocjatora jest osobowość. Nawet jeśli nie dysponuje
onżadnyminnymźródłemsiły,  jegoosobowość  może być czynnikiem, który zdecyduje
o wygranej.     

Bywa, że potężnym negocjatorem staje się osoba, która nie dysponuje ani usankcjonowaną władzą, ani koneksjami, ani też specjalistyczną wiedzą lub szczególnymi informacjami. Wiele ludzi nie mających pełnego lub formalnego wykształcenia ani wpływowego poparcia zajęło wysokie stanowiska i zdobyło wszelkie możliwe narzędzia siły wyłącznie dzięki sile swej osobowości[5].

D. A. Lax i J. K . Sebenius twierdzą, iż siła w negocjacjach jest w dużym stopniu zdeterminowana poprzez alternatywy umożliwiające odejście od negocjacji[6]. Kto posiada lepsze alternatywy, ten jest mniej zależny od propozycji przedstawianych przez drugą stronę oraz może mądrzej dokonać wyboru pomiędzy korzyściami dostępnych alternatyw. Akronim BATNA (ang. Best alternative to a negotiated agreement) - najlepsze wyjście alternatywne wobec wynegocjowanego porozumienia jest koncepcją będącą źródłem siły w negocjacjach. Zapewnia ona negocjatorowi odpowiednie pole manewru w czasie trwania negocjacji. Fisher, Ury i Patton są zdania, iż negocjator powinien zrozumieć BATNA każdej ze stron. Zła identyfikacja bądź ocena BATNA może prowadzić do irracjonalnych negocjacji[7] lub podejmowanie działań ze zbyt wielkim optymizmem[8]. M. Neale i M. Bazerman sugerują,
iż lepiej jest nie osiągnąć porozumienia jeśli nie jest ono lepsze aniżeli sytuacja, w której porozumienia nie ma.  D. A. Lax i J. K . Sebenius twierdzą, że BATNA jest ważniejsza
w definiowaniu siły negocjacyjnej niż umiejętności taktyczne.

Umiejętność poprawnego stosowania narzędzi perswazyjnych i zmiany postawy drugiej strony zwiększa szanse negocjatora na osiągnięcie porozumienia. Właściwie każda teoria psychologii społecznej jest zarówno teorią zmiany postaw. Wynika to po pierwsze
z wielkiej popularności tej tematyki, po drugie z różnorodności procesów psychicznych odpowiedzialnych za mechanizmy zmiany postaw. 

Źródła:

[1]J. Michalczyk, Siła negocjacyjna jako istotne zagadnienie w negocjacjach - http://www.univ.rzeszow.pl/ekonomia/Zeszyt4/26_michalczyk.pdf dostęp 12 maja 2008.

[2] Fred C. Ikle jest byłym podsekretarzem obrony w rządzie Prezydenta Reagana. Specjalizuje się w polityce zagranicznej i polityce obrony. Obecnie jest członkiem Centrum Studiów Strategicznych i Międzynarodowych w Waszyngtonie. Jest to organizacja typu think tank. W skład zarządu wchodzą m.in. Henry Kissinger, Zbigniew Brzezinski, William Cohen.

[3] H. Cohen, Wynegocjuj to!, Gliwice, 2006, s. 220.

[4] B. H . Raven, A. W. Kruglanski, Conflict and Power: The structure of conflict, [w:] The Structure of Conflict, P. Swingle (red.), Academic Press, New York 1970, ss. 69–109.; B. H . Raven, J. Z. Rubin, Social Psychology, John Wiley & Sons, New York, 1983.

[5] Zarówno Hitler jaki Stalin stanowią najbardziej krańcowe przykłady takich karier.

[6] D. A. Lax, J. K . Sebenius, The Power of Alternatives or the Limits to Negotiation, W: Negotiation Theory and Practice, J. W. Breslin, J. Z. Rubin (red.), Harvard Law School, Cambridge, 1999.

[7] M.H Bazerman,, M.A Neale, Negotiating Ratioanlly, The Free Press, New York, 1992, s. 68.

[8] Thompson, L., The Mind and Heart of the Negotiator, Prentice Hall: New Jersey, 2001.

Typy negocjacji (negocjacje transakcyjne vs negocjacje konfliktowe)  

typy negocjacji

Typy negocjacji (negocjacje transakcyjne vs negocjacje konfliktowe)

 

Negocjacje można podzielić na dwa zasadnicze typy: negocjacje transakcje (z rolami kupującego i sprzedającego) oraz negocjacje konfliktowe (spory. Obydwa typy negocjacji obracają się wokół różnych celów wyznaczonych przez strony rozmów – celów z pozoru niedopasowanych i trudnych do pogodzenia. W związku z tym, że cele stron negocjacji zdają się być sprzeczne, negocjatorzy zaangażowani w „transakcje” badają, czy będą w stanie uzyskać korzystniejsze warunki umowy w ramach obecnych negocjacji, czy też będą zmuszeni szukać alternatywy. Spór, czy też konflikt, sam w sobie sugeruje pewną kolizyjną trajektorię celów stron. Zadaniem tego typu negocjacji jest zbadanie co da się zrobić w związku z tą potencjalną kolizją. Spór jest rezultatem odrzuconego żądania i sam w sobie wskazuje na niekompatybilność celów. Główną różnicą pomiędzy negocjacjami transakcyjnymi a spornymi jest stopień angażowania emocji przez negocjatorów. W rozmowach transakcyjnych celem wpłynięcia na ostateczny rezultat angażuje się głównie pozytywne emocje, bądź też emocjonalny irracjonalizm. Gdy jednak główną motywacją do rozmów jest konflikt, negatywne emocje poprzedzają proces negocjacji i rozlewają się na wszystkich wokół. (Brett, 2000: 98).

 „Rezultatem negocjacji transakcyjnych lub negocjacji konfliktowych może być porozumienie czysto dystrybucyjne, porozumienie integracyjne, bądź impas” (Brett, 2000: 98). Porozumienia dystrybucyjne wyłaniają się z dystrybucyjnej sytuacji negocjacyjnej, w ramach której negocjatorzy dzielą ustaloną z góry porcję zasobów, a proces rozmów przemienia się zwykle w rywalizację (Lewicki, Saunders, Barry & Minton, 2004: 59). Podział zasobów może okazać się równy, bądź nierówny (Brett, 2000: 98). Negocjacje dystrybucyjne mogą być szczególnie korzystne w sytuacji, gdy druga strona się nie liczy, a negocjator dąży do pojedynczej maksymalizacji zysku (Lewicki et al., 2004: 60). Porozumienia integracyjne są rezultatem integracyjnych sytuacji negocjacyjnych, których głównym celem jest poszerzenie puli zasobów poprzez włącznie nowych kwestii do dyskusji (Brett, 2000: 98; Lewicki et al., 2004: 105). Poprzez poszerzanie puli zasobów negocjatorzy mogą kreować sytuacje integracyjne. A ponieważ większość kontekstów negocjacyjnych niesie ze sobą potencjał dokonania takiego właśnie poszerzenia (poprzez włączenie do dyskusji nowych problemów, bądź dzielenie już istniejących kwestii na mniejsze), tak naprawdę bardzo rzadko mamy do czynienia z sytuacjami typu wygrana-przegrana (Brett, 2000: 98). W przypadku tego rodzaju negocjacji, strony koncentrują się raczej na tym co je łączy, niż na tym co je dzieli. Dochodzi do otwartej wymiany informacji i większy nacisk zostaje położony na problemy i interesy stron niż na ich obronę pozycji (Lewicki et al., 2004: 95). Możliwe staje się ocenienie w jakim stopniu każda ze stron wartościuje omawiane kwestie. Gdy problem jest istotny, istnieje możliwość wymiany w jego obrębie. Możliwe jest też, że odkryte zostaną inne pola, które okażą się korzystne i wartościowe dla obydwu stron i zwiększą szansę na obopólny zysk (Brett, 2000: 98).
Większość negocjatorów preferuje metody dystrybucyjne. Ponadto nie zawsze zdają sobie oni sprawę z możliwości negocjowania integracyjnego. Potencjał integracyjny zostaje roztrwoniony przez błędną ocenę sytuacji, kiedy to negocjatorom zdaje się, że mają do czynienia z ustaloną z góry ilością zasobów i zmuszają się nawzajem do konkurowania o nie dla maksymalizacji korzyści. W takim wypadku obydwie strony bezsensownie walczą o swoją część zysków zamiast rozważyć potencjał dla porozumienia integracyjnego (Lewicki et al., 2004: 59, 125). Zamiast tego, zakładają że wszystkim zależy na każdej kwestii w równym stopniu. Dochodzi do wymuszonej rywalizacji w celu maksymalizacji zysku. W tym przypadku, zaangażowane strony toczą bój o ograniczone zasoby nie zastanawiając się nawet nad tym, jakie korzyści można by wzajemnie czerpać (Drake, 2001: 319). Co więcej, ponieważ negocjatorzy nie dostrzegają potencjału integracyjnego, mogą wręcz hamować wszelkie próby ustanowienia obopólnie korzystnej konkluzji (Lewicki et al., 2004: 125). Zastosowanie technik integracyjnych może być bardzo korzystne dla obydwu stron (Brett, 2000: 98).

Gdy negocjatorzy zbierają informacje o priorytetach drugiej strony, zwiększają szanse na poszerzenie pola porozumienia i co za tym idzie zysków. Aby zyski po obu stronach uległy poszerzeniu, należy dzielić się informacjami (Drake, 2001: 319). Podnoszenie nowych kwestii pomaga uniknąć sytuacji impasu oraz zapewnia korzystanie w pełni ze wszystkich dostępnych zasobów i nic nie leży odłogiem (Brett, 2000: 98). „Władza oznacza zdolność zmuszenia drugiej strony do ustępstw. Kto posiada lepszą alternatywę (BATNA), ten ma większą władzę” (Brett, 2000: 98). W negocjacjach transakcyjnych stopień zależności jednej strony od drugiej koreluje z władzą opartą o czynniki ekonomiczne. Gdy negocjator zna własną BATNA oraz BATNA drugiej strony, może podejmować skuteczne decyzje w toku negocjacji. Może on zadecydować o odstąpieniu od negocjacji bez wyrażania zgody na zaproponowane warunki, a kiedy się na nie zgodzić (Brett, 2000: 98). Gdy jedna ze stron ma mocniejszą alternatywę, może ona mierzyć wyżej i żądać więcej od swoich partnerów negocjacyjnych, stając się dysponentem władzy. Negocjator z wyraźnie korzystniejszą BATNA powinien zakomunikować to pozostałym stronom, aby czerpać korzyść z faktu posiadania mocnej alternatywy (Lewicki et al., 2004: 132).

Istnieją dwa główne rodzaje informacji istotnych dla procesu negocjowania: informacje na temat zakresu sprawczości drugie strony oraz informacje na temat ich interesu, bądź motywacji leżącej u podstaw ich pozycji. Informacje dotyczące sprawczości i władzy oraz interesu są niezbędne dla obydwu typów negocjacji. Interes należy znać z tego względu, aby móc zbudować fundament dla negocjacji integracyjnych, a negocjacje integracyjne zawsze zawierają w sobie element negocjacji dystrybucyjnych (Brett, 2000: 98). Zbieranie informacji może okazać się trudne, ponieważ władza jest psychologiczną reprezentacją siły, jaką odczuwa dana osoba w toku negocjacji. Co więcej, wrażenia są generalnie pozbawione neutralności czy obiektywności. Negocjator może podejrzewać, że dysponuje większą władzą niż mówią nam fakty, albo może zostać uwiedziony perswazyjnością argumentacji przeciwnika. Czasem negocjatorzy mogą wręcz sugerować się własną rolą (tj. kupujący lub sprzedający) czy innymi zmiennymi wynikającymi z kontekstu. Postrzeganie władzy może być zależne od czynników takich jak perswazyjność, dwuznaczność, uzasadnianie, czy odwoływanie się do szczerej sympatii (Brett, 2000: 98-99).

Kreacja zasobów, a obok niej zdolność rozpoznawania ścieżek kompromisowych i obopólnie korzystnych, stanowią esencję negocjowania integracyjnego. W celu sprawdzenia czy istnieje możliwość zawarcia porozumienia integracyjnego, negocjator musi znać interesy i priorytety – zarówno swoje własne, jak i przeciwnika. Informacje dotyczące priorytetów prowadzą do głębszego zrozumienia rzeczy istotnych dla przebiegu rozmów. Informacje dotyczące interesu ujawniają które kwestie są tymi istotnymi. Wyeliminowanie błędów poznawczych oraz dążenie do przejrzystej komunikacji mają służyć ujawnieniu tych skrywanych interesów i potrzeb (Brett, 2000: 99).

Gdy ujawnią się interesy o sprzecznym charakterze, zaangażowane strony będą negocjować w oparciu o kwestie dla siebie priorytetowe. A kiedy już odkryty zostanie wspólny grunt, korzyści czerpią z tego wszyscy. W celu pozyskania informacji strony mogą się nimi po prostu dzielić – mówić o swoich preferencjach, priorytetach, interesach. Mogą również stosować taktykę prób i błędów, składając kilka różnych propozycji by wyciągając z nich wnioski powoli skonstruować obraz istotnych informacji i obrać prostą drogę ku porozumieniu integracyjnemu (Drake, 2001: 319).

Strategie negocjacji

strategie negocjacji

Strategie negocjacji

Zanim omówione zostaną strategie negocjacyjne, należy podkreślić, iż nieosiągnięcie porozumienia przez strony nie powinno być traktowane jako synonim porażki. To czy taką sytuację uznać można za porażkę zależy od charakteru sytuacji[1].

Negocjacje można uznać za sukces jeśli doprowadziły do porozumienia, które jest całkowicie bądź częściowo satysfakcjonujące dla obydwu stron i jest trwałe[2]. Stosunki oparte na zaufaniu i zmniejszonym stopniu niepewności prowadzą do długotrwałego zaangażowania poprzez postrzeganie większej satysfakcji[3]. Poza tym przy obecnym tempie zmian otaczającego świata ciężko jest przewidzieć sprawy bądź problemy, które mogą pojawić się w dalszych etapach negocjacji lub po ich zakończeniu. Oznacza to zatem, iż właściwie każde porozumienie jest w pewnym sensie niepełne[4]. Równoznaczne z podpisaniem kontraktu i ustaleniem spornych kwestii,
są niewymierne aspekty takie jak ogólna satysfakcja, status relacji czy stopień zaangażowania[5]. Warto zwrócić jeszcze uwagę na fakt, iż po pomyślnie zakończonych dla obu stron wcześniejszych negocjacjach, do następnych zasiadać będą z dużym zaufaniem, nosi ono nazwę zaufania bezwarunkowego[6].

strategie negocjacji



W rzeczywistości strategie negocjowania bywają bardzo różne. Style negocjacji
to całe spektrum zachowań od chęci współpracy do ostrej rywalizacji. D. Martin i inni uważają, iż przejrzysta strategia negocjacyjna jest najważniejszym czynnikiem decydującym
o poprawnych relacjach biznesowych[7].

Każdy negocjator, każdy manager ma określone cechy, które wpływają na sposób
w jaki podchodzi do procesu negocjacji. Niektórzy negocjatorzy przybierają agresywną postawę licząc na to, że druga strona pójdzie na wszystkie wymieniane ustępstwa inni licząc
na przyjazną postawę drugiej strony unikają konfrontacji. Kultura z pewnością wpływa
na dobór strategii przez negocjatorów.

W negocjacjach wyróżnia się dwie główne strategie prowadzenia rozmów. Przyjmują one skrajnie odmienne założenia wobec motywów działań negocjatorów.

Pierwsza z nich to koncepcja dystrybutywna. Zakłada ona, że w sytuacjach konfliktowych ludzie nie ujawniają swoich motywów działań. Wiedza o nich mogłaby osłabić ich pozycje
w rozmowach. Zakładają dalej, iż niedomówienia, blef czy kłamstwo mogą zwiększyć skuteczność prowadzonych rozmów. Dylematy etyczne racjonalizowane są poprzez traktowanie negocjacji jako gry, porównywalnej do pokera. W tej grze można posługiwać się blefem i manipulacją[8]. Negocjacje prowadzi się w celu maksymalizacji możliwości realizacji własnych interesów oraz celów bez zwracania uwagi na konsekwencje tego stanu rzeczy dla drugiej strony. Wiele osób uważa, że życie to bezpardonowa walka, w której jedni wygrywają, a inni przegrywają. Niektórzy wszędzie widzą konkurentów oraz rywali, którzy chcą odebrać im pieniądze, awans, pracę, pozycję społeczną a nawet przyjaciół. „Dla negocjatora rywalizującego niemal każda sytuacja jest walką, w której ktoś musi wygrać i ktoś musi przegrać. Negocjator to twardy wojownik, który za wszelką cenę stara się osiągnąć swój cel, nie troszcząc się o potrzeby innych i nie zabiegając o ich akceptację. Taka osoba nie ma żadnych wątpliwości co do racji swoich przekonań. Odniesienie zwycięstwa wprowadza ją w stan euforii”[9].

Drugim podejściem jest podejście integratywne. Gwarancję możliwości realizacji interesów i celów może stanowić ujawnienie motywów oraz uwarunkowań, w których funkcjonują strony jak również założenie, że w zawartym porozumieniu zostaną uwzględnione punkty widzenia wszystkich biorących udział w negocjacjach. Neguje się
tu stosowanie różnego rodzaju manipulacji. Niwelują one szanse na poprawne relacje pomiędzy stronami. Maleje przez to prawdopodobieństwo satysfakcjonującego wszystkich porozumienia. Umożliwienie drugiej stronie możliwości realizacji jej własnych interesów zwiększa szanse na utrzymanie porozumienia w czasie. „Zamiast próbować zdominować drugą stronę po to, by ją zmusić do zrobienia czegoś, co nie leży w jej interesie, należy pracować wraz z kontrpartnerem nad rozwiązaniem problemów i znalezieniem rozwiązania, które obie strony uznają za satysfakcjonujące”[10]. Wiele osób może kwestionować ten styl twierdząc, iż nie ma czegoś takiego jak obustronna wygrana.

W negocjacjach "win-win" obie strony wygrywają. Błędem jest zawężanie negocjacji tylko do jednej kwestii. Dopóki można negocjować więcej niż jeden punkt, dopóty zawsze można wypracować chociażby kompromis. W koncepcji dystrybutywnej rola komunikacji
i relacji międzyludzkich jest znacznie pomniejszona. Negocjatora nie rozlicza się za formę nawiązywanych relacji, lecz za wynik rozmów. Zwolennicy koncepcji integracyjnej uważają, że bez relacji międzyludzkich opartych na współpracy niemożliwym staje się optymalizacja wyników porozumienia i jego trwałość w czasie Trudno określić, który z modeli jest bardziej efektywny. Istota sprawy tkwi w kalkulacji „zysków” i „strat” wiążącą się z wykorzystaniem tej czy innej koncepcji prowadzenia rozmów.

Jednym z podstawowych celów negocjacji integratywnych jest niedopuszczenie
do sytuacji, w której druga strona uważa, że zawarcie porozumienia odbyło się jej kosztem,
np. poprzez manipulację. Przeświadczenie, iż zostało się wykorzystanym w negocjacjach może mieć następujące konsekwencje: zmianę partnerów, blokowanie przepływu informacji, usztywnianie stanowisk negocjacyjnych, tworzenie tzw. „czarnego wizerunku firmy”[11].

Jak twierdzi H. Cohen istnieje kilka czynników, które pomogą rozpoznać negocjatorów typu wygrany-przegrany:

1. Skrajne stanowisko początkowe. Osoby negocjujące w tym stylu zawsze zaczynają negocjacje od stawiania twardych żądań oraz absurdalnych ofert. W ten sposób starają
się wpłynąć na poziom oczekiwań drugiej strony.

2. Ograniczona władza. Negocjatorzy twierdzą, iż nie mają władzy, która umożliwiałaby
im pójście na jakiekolwiek ustępstwa albo mają jej bardzo niewiele.

3. Taktyki emocjonalne. Podnoszą głos i irytują swoim zachowaniem, jeżeli czują, iż ktoś chce ich wykorzystać. Potrafią nawet wyjść z pokoju i w ten sposób przerwać negocjacje.

4. Godzenie się na ustępstwa jest postrzegane jako słabość. Jeżeli negocjator ulega
lub poddaje się w jakichś kwestiach, nie powinien liczyć na ich wzajemność.

5. Kolejnym czynnikiem jest niechęć do ustępstw. Negocjatorzy opóźniają wszelakiego rodzaju ustępstwa ze swojej strony a godzą się jedynie na takie kompromisy, które
w niewielkim stopniu zmuszają ich do zmiany zajmowanego stanowiska.

6.  Ignorowanie terminów. Negocjatorzy sprawiają wrażenie jak gdyby czas nie miał dla nich znaczenia.[12]

W negocjacjach wyróżniamy trzy kategorie ocen ostatecznego porozumienia:

wygrany - wygrany, wygrany - przegrany, przegrany - przegrany.

Dla mnie osobiści te wszystkie typy przeplatają się w czasie. Jeżeli druga strona osiągnie satysfakcję choćby
na jednym z wyróżnionych poziomów, to całości procesu nie musi oceniać w kategoriach porażki. Im więcej satysfakcji, tym mniej negatywnych konsekwencji dla obu stron. "Strategia współpracy to realizacja następujących etapów: ustalenie reguł postępowania, identyfikacja interesów, sformułowanie problemu negocjacyjnego, poszukiwanie rozwiązań - decyzje”[13].

Strategiami negocjowania określa się najbardziej ogólne sposoby postępowania oraz zachowania się negocjatorów w trakcie trwania procesu rozwiązywania konfliktu. Najczęściej stanowią one reguły postępowania zespołu negocjatorów. Istotnym elementem planowania negocjacji jest ustalenie strategii ich prowadzenia oraz dobór szczegółowych taktyk, które stanowią podstawową metodę osiągnięcia celów negocjacyjnych. Opracowanie i wybór strategii zależą od wielu czynników. Należą do nich na przykład przedmiot negocjacji, kontekst sytuacyjny i personalny, przewidywana strategia drugiej strony, pozycja przetargowa, umiejętności i osobowość partnerów oraz kultura pochodzenia negocjatorów.

 


 

Źródła:

[1] D. Ertel, Turning Negotiation into a corporate capability, Harvard Business Review, 3, ss. 55-70.; M.K. O'Connor, J.A. Arnold, Distributive Spirals: Negotiation Impasses and the Moderating Role of Disputant Self-Efficacy, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 84(1), 1999, ss. 148-176.

[2] J.K., Jr. Butler, Trust expectations, information sharing, climate of trust, and negotiation effectiveness and efficiency, Group & Organization Management, 24(2), 1999, ss. 217-238.; H. Raiffa, J.K. Sebenius,  Synthesizing Themes of the US-PIN Program [w:] F. Mautner-Markhof, (red.), Processes of International Negotiations, Westview Press: San Francisco, 1989, ss. 293-300.; J.K. Sebenius, Negotiating cross-border acquisitions,  Sloan Management Review, 39(2), 1998, ss. 27-41.

[3] J.C Anderson, J.A. Narus, A Model of the Distributor's perspective of Distributor Manufacturing Working Relationships, Journal of Marketing, 48, 1984, ss. 62-74.;  P.Morosini, Managing cultural differences. Effective strategy and execution across cultures in global corporate alliances, Pergamon: Great Britain, 1998.; MC.  Saorín, Choices in Joint Ventures and Acquisition Negotiation Behavior, Management Research, 2(3),  2004, ss. 219-234.

[4] Zob. M. Menguzzato, J.J. Renau, Estrategias de empresa y Teoría de los costes de transacción. Información Comercial Española, 746, 1995, ss. 7-24.; S. Urban, Negotiating International Joint Ventures. [w:] P. Ghauri, J.C. Usunier, (red.), International Business Negotiations,  Pergamon: Great Britain, 1996.

[5] G.T. Savage, J.D. Blair, R.L. Sorenson, Consider Both Relationships and Substance When Negotiating Strategically, Academy of Management Executive, 3(1), 1989, ss. 37-48.

[6] G.R., Jones, J.M George, The Experience and Evolution of Trust: Implications for Cooperation and Teamwork,  Strategic Management Journal, 23(3), 1998, ss. 531-546.

[7] D. Martin, P. Herbig, C. Howard, P. Borstoff, At the Table: Observations on Japanese Negotiation Style, American Business Review, 17(1) 1999, ss. 65-71.

[8] A. Carr, Is Business Bluffing Ethical?, Harvard Business Review, 2007 – wersja elektroniczna.

[9] H. Cohen, Negocjować możesz wszystko, Helion, Gliwice, 2005, s. 114.

[10] R. Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Zysk i S-ka, Poznań, 1999, s. 298.

[11] A. Winch, S. Winch, Negocjacje: jednostka, organizacja, kultura, Difin, Warszawa, 2005,  ss. 50-51.

[12] Cohen, Negocjować możeszwszystko, op. cit., s. 115.

[13] Winch, Winch, Negocjacje: jednostka, organizacja, kultura, op. cit., s. 52.

Cechy negocjatora eksperta

cechy negocjatora ekperta

Cechy negocjatora eksperta

Podczas, gdy niektórzy są z natury efektywnymi negocjatorami, inni muszą rozwijać swoje kompetencje. W tym miejscu omówię różne rodzaje cech i  kompetencji negocjatora eksperta.

 1. Cecha negocjatora eksperta - Przygotowany

Dobry negocjator ekspert wie, jak ważne jest przygotowanie. Planowanie to długa droga w negocjacjach. Jeśli wiesz, co masz zamiar powiedzieć, jak masz zamiar to powiedzieć i jeśli jesteś w stanie przewidzieć, czego oczekuje druga strona, możesz zaplanować dobrą strategię.

 2. Cecha negocjatora eksperta - Godny zaufania

Dobry negocjator musi sprawiać wrażenie osoby godnej zaufania. Jeśli mu się to nie uda, partner po pierwsze nie będzie chciał się dzielić informacjami, co nie pozwoli na pełne zrozumienie jego pozycji poza tym może nałożyć dodatkowe warunki w celu ochrony swoich interesów. Budowanie relacji oparte jest na zaufaniu, a osiąganie porozumienia zależy właśnie od tego.

 3. Cecha negocjatora eksperta - Opanowany

Emocje często utrudniają negocjacje. Nawet w zaciekłej dyskusji, wykwalifikowany negocjator ma wystarczająco dobrą  samoocenę i odpowiedni dystans i by nie brać rzeczy do siebie. Rozwiązuje nieporozumienia bez prowokowania innych, szybko neutralizuje ogniska  kłótni .

Żeby być dobrym negocjatorem, potrzeba grubej skóry. Ludzie nie zawsze są pełni szacunku w stosunku do naszej osoby. Często mogą próbować atakować personalnie. Negocjator ekspert oddziela ludzi od problemu i nie daje się zwieźć tego typu taktykom. Szybko wraca do kwestii, która jest sednem konwersacji.

cechy negocjatora eksperta

3. Cecha negocjatora eksperta - Przekonujący

Sprawny negocjator wyraża swoje kwestie poprzez umiejętne i taktyczne omawianie pojęć oraz używanie przykładów. Balansuje pomiędzy logiką i emocjami.  Zamiast konfrontacji, używa elastycznych i nieosądzających pytań, które taktownie doprowadzają partnera do odpowiednich wniosków.

3. Cecha negocjatora eksperta - Dobry słuchacz

Negocjator, który dobrze słucha, odkrywa priorytety swojego partnera, dzięki temu skutecznie reaguje i przedstawia trafne alternatywy.

 4. Cecha negocjatora eksperta - Otwartość

Dobrzy, doświadczeni negocjatorzy są bardziej skłonni do dzielenia się informacjami niż negocjatorzy przeciętni. Efektem dzielenia się informacji jest budowanie poczucia pewności i zaufania. To z kolei przekłada się na wzmacnianie relacji i budowę poczucia bezpieczeństwa.

 5. Cecha negocjatora eksperta - Doświadczony

Negocjator ekspert posiada nie tylko szeroki zakres umiejętności negocjacyjnych, ale również ogromne doświadczenie dotyczące rzeczywistych negocjacji. Najlepszym sposobem nauki jest naturalnie praktyka, więc im więcej negocjujesz, tym lepiej na tym wyjdziesz. Jeśli nie miałeś zbyt wielu okazji do praktykowania swoich umiejętności negocjacyjnych, możesz szybko zyskać doświadczenie poprzez celowe strategiczne przystępowanie do negocjacji. Mimo, iż nie planujesz kupna samochodu albo mieszkania, skontaktuj się ze sprzedającym i zobacz co i jak możesz wynegocjować.

6. Cecha negocjatora eksperta Tolerancja niepewności

Negocjacje są rzadko procesem liniowym. Ponieważ skuteczny negocjator posiada wysoką tolerancję dotyczącą niepewności, nie czuje się zobowiązany do rozwiązania każdej kwestii, kiedy ta się pojawia. Zamiast tego, wraz z tym jak rozwija się proces negocjacji, żongluje różnymi kwestiami, a następnie splata je w celu utworzenia ustępstw, które równoważą potrzeby obu stron.

 7. Cecha negocjatora eksperta - Myślący szybko i strategicznie

Gdy negocjacje się nabierają tempa, wykwalifikowany negocjator szybko redefiniuje swoją strategię i biegle naprowadza dyskusję na obrany przez siebie kierunek. Gdy propozycja zostaje zakwestionowana, tworzy odpowiedź, która narzuca jego cel, przedstawiając ją w taki sposób, aby partner był pewien, że jej uznanie leży w jego interesie.

cechy negocjatora eksperta

 8. Cecha negocjatora eksperta - Rozumiejący ludzi

Negocjator nie jest ani terapeutą, ani jasnowidzem, ale posiada zdolność zrozumienia ludzi oraz tego co ich motywuje.  Podstawowymi umiejętnościami są: przewidywanie tego, jak ktoś może zareagować w danej sytuacji, czytanie podtekstów, interpretacja tonu i mowy ciała, oraz świadomość jak radzić sobie z różnymi typami osobowości.

 9. Cecha negocjatora eksperta - Wykwalifikowany

Aby być skutecznie negocjować, musisz posiadać wiedzę z dziedziny, w której negocjujesz. Znajomość teorii negocjacyjnej, strategii oraz taktyk może w dużym stopniu przyczynić się do zwycięstwa jednakże znajomość przedmiotu negocjacji jest absolutnie niezastąpiona.

 

10. Cecha negocjatora eksperta - Pełen szacunku

Bez względu na to, jaka relacja łączy Cię z drugą stroną, działanie z szacunkiem w stosunku do niej pozwoli Ci na uzyskanie lepszych rezultatów. Jeśli zainicjujesz podejście pełne szacunku, druga strona będzie prawdopodobnie chciała odwzajemnić życzliwość i także potraktuje Cię ze stosownym szacunkiem. Negocjacje w takiej atmosferze przebiegają szybciej i efektywniej. Ma to również wyraźne przełożenie na kwestie renegocjacji warunków.

11. Cecha negocjatora eksperta - Zrozumiały

Jeśli negocjator jest przygotowany i wcześniej przećwiczył to co zamierza powiedzieć, będzie w stanie lepiej przedstawić swoje pomysły. To ułatwia zrozumienie Cię przez drugą stronę. Im mniej domysłów i dwuznaczności tym lepiej.

 12. Cecha negocjatora eksperta - Zmotywowany

Motywacja to cecha, która umożliwia ludziom realizowanie swoich celów, dzięki uporczywości i energii w obliczu trudności i frustracji oraz by podtrzymać koncentrację na tym, co chcieliby osiągnąć.

13. Cecha negocjatora eksperta - Zuchwały

Dobry negocjator to negocjator pewny siebie, który nie boi się mierzyć wysoko. Jeśli jesteś dobrze przygotowany, to znaczy, że znasz możliwości zarówno swoje jak i drugiej strony. Jeśli jesteś przygotowany i pewny swoich argumentów, wyrażenie tego co chcesz powiedzieć, nie będzie dla Ciebie problemem.

Poza tym, jeśli mówisz nie pewnie, druga strona wyczuje Twój strach i wykorzysta okazję by Cię zaatakować, gdy tylko poczuje taką możliwość.

cechy negocjatora eksperta

14. Cecha negocjatora eksperta - Empatyczny

Dobry negocjator może potrafi stawiać siebie w pozycji członka drugiej strony. Szybko adresuje trudne kwestie i problemy. Druga strona doceni to, że nie zamierzasz unikać głównego problemu. To nie tylko pozwala zaoszczędzić czas, ale także zachęca drugą stronę do „odkrycia swoich kart” na samym początku negocjacji.

Najlepszym sposobem na zakończenie negocjacji jest sprawienie, by obie strony były zadowolone z wyniku końcowego. Tworzenie sytuacji wygrany-wygrany jest przeważnie najlepszym rozwiązaniem.

 15. Cecha negocjatora eksperta - Całościowe spojrzenie na porozumienie

Przede wszystkim, skuteczni negocjatorzy unikają pułapek, dotyczących ceny. Postrzegają  swój projekt całościowo . Pamiętaj, że większość transakcji składa się z kilku elementów a nie samej ceny.

Negocjacje mogą zatem np. obejmować:

·         produkt, usługę lub jedno i drugie;

·         konkretne funkcje lub cechy;

·         korzyści wynikające z owych funkcji lub cech;

·         ogólne korzyść lub zysk wynikające z używania lub inwestowania w dany produkt lub usługi;

·         pozytywny lub negatywny wpływ rozgłosu na firmę bądź asortyment produktów;

·         ilość;

·         dostawę;

·         sposoby płatności;

·         ubezpieczenie,

·         konserwację i serwis;

·         cenę.

Co można zrobić by doskonalić swoje techniki negocjacyjne?  Potrzebujemy czasu, aby kształtować nasz negocjacyjny warsztat. Szkolenia i warsztaty negocjacyjne, coaching i książki związane z procesem negocjacyjnym, pomogą Ci opanować sztukę negocjacji. Na swojej drodze do sukcesu, będziesz miał do czynienia ze wszelkimi typami ludzi i rozmaitymi rodzajami sytuacjami. Będziesz uczył się radzić sobie ze stresem. Najważniejsze jest być gotowym by się uczyć i za każdym razem, wyciągać wnioski zarówno z porażki jak i sukcesu.