negocjacje

Cechy dobrego negocjatora

cechy dobrego negocjatora

Cechy dobrego negocjatora

Podczas, gdy niektórzy są z natury efektywnymi negocjatorami, inni muszą rozwijać swoje kompetencje. W tym miejscu omówię różne rodzaje cech i  kompetencji negocjatora eksperta.

 Pierwsza cecha dobrego negocjatora - Przygotowany

Dobry negocjator ekspert wie, jak ważne jest przygotowanie. Planowanie to długa droga w negocjacjach. Jeśli wiesz, co masz zamiar powiedzieć, jak masz zamiar to powiedzieć i jeśli jesteś w stanie przewidzieć, czego oczekuje druga strona, możesz zaplanować dobrą strategię.

 Druga z cech dobrych negocjatorów - Godny zaufania

Dobry negocjator musi sprawiać wrażenie osoby godnej zaufania. Jeśli mu się to nie uda, partner po pierwsze nie będzie chciał się dzielić informacjami, co nie pozwoli na pełne zrozumienie jego pozycji poza tym może nałożyć dodatkowe warunki w celu ochrony swoich interesów. Budowanie relacji oparte jest na zaufaniu, a osiąganie porozumienia zależy właśnie od tego.

 Trzecia cecha dobrego negocjatora - Opanowany

Emocje często utrudniają negocjacje. Nawet w zaciekłej dyskusji, wykwalifikowany negocjator ma wystarczająco dobrą  samoocenę i odpowiedni dystans i by nie brać rzeczy do siebie. Rozwiązuje nieporozumienia bez prowokowania innych, szybko neutralizuje ogniska  kłótni .

Żeby być dobrym negocjatorem, potrzeba grubej skóry. Ludzie nie zawsze są pełni szacunku w stosunku do naszej osoby. Często mogą próbować atakować personalnie. Negocjator ekspert oddziela ludzi od problemu i nie daje się zwieźć tego typu taktykom. Szybko wraca do kwestii, która jest sednem konwersacji.

cechy dobrego negocjatora

Czwarta z cech dobrych negocjatorów - Przekonujący

Sprawny negocjator wyraża swoje kwestie poprzez umiejętne i taktyczne omawianie pojęć oraz używanie przykładów. Balansuje pomiędzy logiką i emocjami.  Zamiast konfrontacji, używa elastycznych i nieosądzających pytań, które taktownie doprowadzają partnera do odpowiednich wniosków.

Piata cecha dobrego negocjatora - Dobry słuchacz

Negocjator, który dobrze słucha, odkrywa priorytety swojego partnera, dzięki temu skutecznie reaguje i przedstawia trafne alternatywy.

 Szósta cecha negocjatora eksperta - Otwartość

Dobrzy negocjatorzy są bardziej skłonni do dzielenia się informacjami niż negocjatorzy przeciętni. Efektem dzielenia się informacji jest budowanie poczucia pewności i zaufania. To z kolei przekłada się na wzmacnianie relacji i budowę poczucia bezpieczeństwa.

 Siódma cecha dobrego negocjatora - Doświadczony

Dobry negocjator posiada nie tylko szeroki zakres umiejętności negocjacyjnych, ale również ogromne doświadczenie dotyczące rzeczywistych negocjacji. Najlepszym sposobem nauki jest naturalnie praktyka, więc im więcej negocjujesz, tym lepiej na tym wyjdziesz. Jeśli nie miałeś zbyt wielu okazji do praktykowania swoich umiejętności negocjacyjnych, możesz szybko zyskać doświadczenie poprzez celowe strategiczne przystępowanie do negocjacji. Mimo, iż nie planujesz kupna samochodu albo mieszkania, skontaktuj się ze sprzedającym i zobacz co i jak możesz wynegocjować.

Ósma cecha dobrego negocjatora - Tolerancja niepewności

Negocjacje są rzadko procesem liniowym. Ponieważ skuteczny negocjator posiada wysoką tolerancję dotyczącą niepewności, nie czuje się zobowiązany do rozwiązania każdej kwestii, kiedy ta się pojawia. Zamiast tego, wraz z tym jak rozwija się proces negocjacji, żongluje różnymi kwestiami, a następnie splata je w celu utworzenia ustępstw, które równoważą potrzeby obu stron.

 7. Cecha negocjatora eksperta - Myślący szybko i strategicznie

Gdy negocjacje się nabierają tempa, dobry negocjator szybko redefiniuje swoją strategię i biegle naprowadza dyskusję na obrany przez siebie kierunek. Gdy propozycja zostaje zakwestionowana, tworzy odpowiedź, która narzuca jego cel, przedstawiając ją w taki sposób, aby partner był pewien, że jej uznanie leży w jego interesie.

cechy  dobrego negocjatora

 Ósma cecha dobrego negocjatora - Rozumiejący ludzi

Negocjator nie jest ani terapeutą, ani jasnowidzem, ale posiada zdolność zrozumienia ludzi oraz tego co ich motywuje.  Podstawowymi umiejętnościami są: przewidywanie tego, jak ktoś może zareagować w danej sytuacji, czytanie podtekstów, interpretacja tonu i mowy ciała, oraz świadomość jak radzić sobie z różnymi typami osobowości.

 Dziewiąta cecha dobrych negocjatorów - Wykwalifikowany

Aby być skutecznie negocjować, musisz posiadać wiedzę z dziedziny, w której negocjujesz. Znajomość teorii negocjacyjnej, strategii oraz taktyk może w dużym stopniu przyczynić się do zwycięstwa jednakże znajomość przedmiotu negocjacji jest absolutnie niezastąpiona.

 Kolejna, dziesiąta cecha negocjatora eksperta - Pełen szacunku

Bez względu na to, jaka relacja łączy Cię z drugą stroną, działanie z szacunkiem w stosunku do niej pozwoli Ci na uzyskanie lepszych rezultatów. Jeśli zainicjujesz podejście pełne szacunku, druga strona będzie prawdopodobnie chciała odwzajemnić życzliwość i także potraktuje Cię ze stosownym szacunkiem. Negocjacje w takiej atmosferze przebiegają szybciej i efektywniej. Ma to również wyraźne przełożenie na kwestie renegocjacji warunków.

Jedenasta cecha dobrego negocjatora - Zrozumiały

Jeśli negocjator jest przygotowany i wcześniej przećwiczył to co zamierza powiedzieć, będzie w stanie lepiej przedstawić swoje pomysły. To ułatwia zrozumienie Cię przez drugą stronę. Im mniej domysłów i dwuznaczności tym lepiej.

Dwunasta cecha dobrego negocjatora - Zmotywowany

Motywacja to cecha, która umożliwia ludziom realizowanie swoich celów, dzięki uporczywości i energii w obliczu trudności i frustracji oraz by podtrzymać koncentrację na tym, co chcieliby osiągnąć.

Trzynasta cecha dobrego negocjatora - Zuchwały

Dobry negocjator to negocjator pewny siebie, który nie boi się mierzyć wysoko. Jeśli jesteś dobrze przygotowany, to znaczy, że znasz możliwości zarówno swoje jak i drugiej strony. Jeśli jesteś przygotowany i pewny swoich argumentów, wyrażenie tego co chcesz powiedzieć, nie będzie dla Ciebie problemem.

Poza tym, jeśli mówisz nie pewnie, druga strona wyczuje Twój strach i wykorzysta okazję by Cię zaatakować, gdy tylko poczuje taką możliwość.

cechy dobrego negocjatora

Kolejna czternasta cecha negocjatora eksperta - Empatyczny

Dobry negocjator może potrafi stawiać siebie w pozycji członka drugiej strony. Szybko adresuje trudne kwestie i problemy. Druga strona doceni to, że nie zamierzasz unikać głównego problemu. To nie tylko pozwala zaoszczędzić czas, ale także zachęca drugą stronę do „odkrycia swoich kart” na samym początku negocjacji.

Najlepszym sposobem na zakończenie negocjacji jest sprawienie, by obie strony były zadowolone z wyniku końcowego. Tworzenie sytuacji wygrany-wygrany jest przeważnie najlepszym rozwiązaniem.

 Piętnasta cecha dobrego negocjatora - Całościowe spojrzenie na porozumienie

Przede wszystkim, skuteczni negocjatorzy unikają pułapek, dotyczących ceny. Postrzegają  swój projekt całościowo . Pamiętaj, że większość transakcji składa się z kilku elementów a nie samej ceny.

Negocjacje mogą zatem np. obejmować:

·         produkt, usługę lub jedno i drugie;

·         konkretne funkcje lub cechy;

·         korzyści wynikające z owych funkcji lub cech;

·         ogólne korzyść lub zysk wynikające z używania lub inwestowania w dany produkt lub usługi;

·         pozytywny lub negatywny wpływ rozgłosu na firmę bądź asortyment produktów;

·         ilość;

·         dostawę;

·         sposoby płatności;

·         ubezpieczenie,

·         konserwację i serwis;

·         cenę.

Co można zrobić by doskonalić swoje techniki negocjacyjne?  Potrzebujemy czasu, aby kształtować nasz negocjacyjny warsztat. Szkolenia i warsztaty negocjacyjne, coaching i książki związane z procesem negocjacyjnym, pomogą Ci opanować sztukę negocjacji. Na swojej drodze do sukcesu, będziesz miał do czynienia ze wszelkimi typami ludzi i rozmaitymi rodzajami sytuacjami. Będziesz uczył się radzić sobie ze stresem. Najważniejsze jest być gotowym by się uczyć i za każdym razem, wyciągać wnioski zarówno z porażki jak i sukcesu.

Może warto przeczytać:

Utrata zaufania w negocjacjach

Zasady negocjacji

Jak pokonać impas w negocjacjach?

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

utrata zaufania

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach.

 Zaufanie jest podstawą wszystkich udanych złożonych negocjacji. Potrzeba szczerości i mnóstwa czasu by zaufanie w negocjacjach zbudować i kilka minut by je stracić.

 Zatem w jaki sposób negocjatorzy przypadkowo niszczą zaufanie a tym samym rujnują szanse na sukces w negocjacjach? Zacznijmy od kilu ważnych kwestii.

 • Negocjacje to rozmowy, a rozmowy odbywają się pomiędzy negocjatorami – ludźmi a nie firmami.

• Negocjatorzy posiadają indywidualne ego i cele czasem sprzeczne a czasem pokrywające się z celami ich firm.

Dlatego właśnie relacje polegające na zaufaniu są tak ważne w negocjacjach.

utrata zaufania w negocjacjach

 W pewnym momencie negocjatorzy muszą ujawnić trudne a czasem nawet poufne informacje o swoich interesach. Jeśli nie chcesz podzielić się z kimś informacjami o swych zamierzeniach lub interesach w pewnym momencie, to zawarcie obustronnej korzystnej umowy jest albo bardzo trudne albo wręcz niemożliwe. Kiedy ludzie nie dzielą się z tobą informacjami, to znaczy że ci nie ufają (obawiają się że wykorzystasz te informacje przeciwko nim).

Partnerstwo (na poziomie jednostki indywidualnej - człowieka) tworzy pozytywne emocje, które pozwalają tobie i twojemu partnerowi na zbudowanie zaufania, bycie kreatywnym i podejmowanie ryzyka dzięki nowym, alternatywnym, innowacyjnym pomysłom. Partnerstwo to jeden ze sposobów budowania zaufania. Istnieje również wiele innych sposobów budowania zaufania. Niestety istnieje też wiele, jeśli nie więcej, sposobów na utratę zaufania. I niestety nie zawsze zdajemy sobie sprawę, że nasze działania mogą zniszczyć zaufanie.

Oto kilka najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach:

Nr. 1: Nie robienie tego co powiedziałeś że będziesz robił.

 Nr. 2: Wychodzenie z nierozsądną i niedopuszczalną ofertą.

 Nr. 3: Nadużywanie chwytów taktycznych: niespodziewany atak, blefowanie, dobry glina/ zły glina, ultimatum, wykonywanie uników pod sam koniec, sztuczne ostateczne terminy itp..

 Nr. 4: Brak wczesnego sygnalizowania o problemach.

 Nr. 5: Nie słuchanie.

 Nr.6: Przesadzanie.

 Nr. 7: Brak empatii lub chęci do zaspokojenia interesów swych partnerów.

 Nr. 8: Nie odpowiadanie na propozycje bez żadnego powodu.

 Nr. 9: Rozmyślne pomijanie informacji, które mogłyby zaszkodzić zawarciu umowy.

 Nr. 10: Prowadzenie negocjacji w sposób który twój odpowiednik negocjacyjny uważa za nieetyczny.

 Nr. 11: Kłamstwo

Nr. 12: Brak przeprosin (szczerych i odnoszących skutek).

 Poniżej kilka “prawideł”, o których wiedzą skuteczni negocjatorzy.

 • Zaufanie w negocjacjach to kluczowy czynnik. Budujemy zaufanie stopniowo, rozwijając relacje z naszymi klientami, dostawcami, współpracownikami i partnerami.

• Wykorzystywanie współpracy w procesie negocjacji jest jednym ze sposobów budowania zaufania ponieważ ludzie czują, że ich prawdziwe potrzeby są zaspakajane. 

• Budowanie zaufania wymaga dużych inwestycji i tylko sekund by je zniszczyć.

Zasady negocjacji

zasady negocjacji

Główne zasady negocjacji

Zasada negocjacji nr 1. Nie akceptuj pozycji

Zaakceptowanie przyjętych przez innych pozycji jako nienaruszalnych i ostatecznych oznacza zaprzepaszczenie szansy na wzniesienie negocjacji na wyższy poziom. Gdy ktoś wyraża swoją pozycję w sposób asertywny i silny, druga strona może (błędnie biorąc osąd za dowód) łatwo założyć, że ma on rację  albo poczuć się zastraszona sposobem, w jaki prezentuje on swoją tezę.

Zasada negocjacji nr 2. Stwórz alternatywy przed przystąpieniem do negocjacji

Skrót BATNA oznacza Best Alternative To a Negotiated Agreement (ang. najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia) i oznacza „bezpieczną przystań”, do której możesz się wycofać, gdy druga strona proponuje Ci rozwiązanie mniej korzystne niż to, co masz w zanadrzu.

Jeżeli masz już jednego dużego klienta, nie zaszkodzi, jeśli będziesz mieć jeszcze czterech kolejnych. Podobnie w trakcie negocjacji z potencjalnym pracodawcą wypadniesz lepiej, jeśli masz też inne propozycje pracy. Im lepsza BATNA, tym większa siła w negocjacjach.

Zasada negocjacji nr 3. Ujmuj informacje w ramy

Dobrzy negocjatorzy potrafią odpowiednio ująć konkretne informacje. Głównym powodem decydującym o tym, dlaczego niektórzy ludzie są o wiele bardziej perswazyjni od innych przy takim samym pułapie wiedzy, jest umiejętność nadawania informacjom dobrych ram. Informację powinieneś świadomie opakować w taki sposób, aby utworzyła w umyśle odbiorcy pożądany przez Ciebie obraz. To nie może być przypadkowy rezultat.

 Zasada negocjacji nr 4. Słuchaj uważnie

Dobrzy negocjatorzy to uważni słuchacze. W negocjacjach należy zadawać wiele pytań, starając się dogłębnie zrozumieć, dokąd zmierza druga strona i czego oczekuje po negocjacjach.

Należy próbować osiągnąć przewagę poprzez zbieranie wiedzy dotyczącej dyskutowanych kwestii i nie wsłuchiwać się jedynie w swój własny głos.

Zasada negocjacji nr 5. Nie działaj zbyt szybko ani pochopnie

Łatwo w negocjowaniu pospieszyć się w dochodzeniu do ostatecznych wniosków. Być może jest to wyraz dążenia do rozładowania psychicznego napięcia.

Gdy jednak działasz zbyt szybko, nie masz czasu zatrzymać się i pomyśleć. Popełniasz błędy poznawcze, podejmujesz decyzje po części nieświadomie i na bazie porywów emocji, wprawiając w ruch heurystykę, rutynę albo inne wzorce nieprzemyślanych zachowań.

Zasada negocjacji nr 6. Poznaj słabości drugiej strony

Jedną z najistotniejszych rzeczy do uświadomienia sobie podczas negocjacji jest zrozumienie słabości przeciwnych stron. Niezależnie od tego, jak duże są to podmioty, wszystkie przystępują do negocjacji dlatego, że chcą lub muszą zaspokoić jakąś konkretną potrzebę, bez której nie są w stanie zrealizować celu. Nawet przedsiębiorstwa o wielomiliardowej wartości mogą niekiedy ugiąć się pod presją niewielkiej firmy posiadającej np. unikatowe rozwiązania w obszarze IT.

Zasada negocjacji nr 7. Nie pal mostów

Nie pal mostów. Nie ma ku temu żadnego powodu, naprawdę. Zakładasz w końcu, że będziesz jeszcze robić interesy z daną osobą, czy to w ramach tej organizacji, czy innej. Czasem druga strona wie, że oferta jest dla Ciebie niekorzystna, zatem nie ma sensu nad tym dywagować; warto jednak powiedzieć coś uprzejmego, np.: „Rozumiem waszą politykę. Mam nadzieję, że ona w przyszłości się zmieni, a jeśli rozpoczniecie współpracę z inną organizacją, to pamiętajcie, że zawsze możecie zatelefonować do mnie, jeśli współpraca z nimi nie będzie się dobrze układać”. Dzięki temu druga strona zrozumie, że jesteś rozsądną osobą i uszanuje Twoją decyzję. Co więcej, musisz dać jej znać, że z chęcią przystąpisz do dalszych rozmów, jeśli nie znajdzie dobrego partnera, który zgodzi się na podane warunki. I w końcu, gdy masz obiekcje co do końcowych ustaleń, poczekaj – często się zdarza, że druga strona dzwoni ponownie, tym razem z korzystniejszymi propozycjami.

Rodzaje negocjacji (negocjacje transakcyjne vs negocjacje konfliktowe)  

Rodzaje negocjacji

Rodzaje negocjacji (negocjacje transakcyjne vs negocjacje konfliktowe)

Negocjacje można podzielić na dwa zasadnicze rodzaje: negocjacje transakcje (z rolami kupującego i sprzedającego) oraz negocjacje konfliktowe (spory). Obydwa rodzaje negocjacji obracają się wokół różnych celów wyznaczonych przez strony rozmów – celów z pozoru niedopasowanych i trudnych do pogodzenia.

W związku z tym, że cele stron negocjacji zdają się być sprzeczne, negocjatorzy zaangażowani w „transakcje” badają, czy będą w stanie uzyskać korzystniejsze warunki umowy w ramach obecnych negocjacji, czy też będą zmuszeni szukać alternatywy.

Spór, czy też konflikt, sam w sobie sugeruje pewną kolizyjną trajektorię celów stron. Zadaniem tego typu negocjacji jest zbadanie co da się zrobić w związku z tą potencjalną kolizją. Spór jest rezultatem odrzuconego żądania i sam w sobie wskazuje na niekompatybilność celów.

Główną różnicą pomiędzy negocjacjami transakcyjnymi a spornymi jest stopień angażowania emocji przez negocjatorów. W rozmowach transakcyjnych celem wpłynięcia na ostateczny rezultat angażuje się głównie pozytywne emocje, bądź też emocjonalny irracjonalizm. Gdy jednak główną motywacją do rozmów jest konflikt, negatywne emocje poprzedzają proces negocjacji i rozlewają się na wszystkich wokół. (Brett, 2000: 98).

Strategie negocjacji: Negocjacje win-win vs negocjacje dystrybutywne

strategie negocjacji

Strategie negocjacji

Zanim omówione zostaną strategie negocjacyjne, należy podkreślić, iż nieosiągnięcie porozumienia przez strony nie powinno być traktowane jako synonim porażki. To czy taką sytuację uznać można za porażkę zależy od charakteru sytuacji[1].

Negocjacje można uznać za sukces jeśli doprowadziły do porozumienia, które jest całkowicie bądź częściowo satysfakcjonujące dla obydwu stron i jest trwałe[2]. Stosunki oparte na zaufaniu i zmniejszonym stopniu niepewności prowadzą do długotrwałego zaangażowania poprzez postrzeganie większej satysfakcji[3]. Poza tym przy obecnym tempie zmian otaczającego świata ciężko jest przewidzieć sprawy bądź problemy, które mogą pojawić się w dalszych etapach negocjacji lub po ich zakończeniu. Oznacza to zatem, iż właściwie każde porozumienie jest w pewnym sensie niepełne[4]. Równoznaczne z podpisaniem kontraktu i ustaleniem spornych kwestii, są niewymierne aspekty takie jak ogólna satysfakcja, status relacji czy stopień zaangażowania[5]. Warto zwrócić jeszcze uwagę na fakt, iż po pomyślnie zakończonych dla obu stron wcześniejszych negocjacjach, do następnych zasiadać będą z dużym zaufaniem, nosi ono nazwę zaufania bezwarunkowego[6].

strategie negocjacji negocjacje win win

W rzeczywistości strategie negocjowania bywają bardzo różne. Style negocjacji
to całe spektrum zachowań od chęci współpracy do ostrej rywalizacji. D. Martin i inni uważają, iż przejrzysta strategia negocjacyjna jest najważniejszym czynnikiem decydującym o poprawnych relacjach biznesowych.

Każdy negocjator, każdy manager ma określone cechy, które wpływają na sposób w jaki podchodzi do procesu negocjacji. Niektórzy negocjatorzy przybierają agresywną postawę licząc na to, że druga strona pójdzie na wszystkie wymieniane ustępstwa inni licząc na przyjazną postawę drugiej strony unikają konfrontacji. Kultura z pewnością wpływa na dobór strategii przez negocjatorów.

W negocjacjach wyróżnia się dwie główne strategie prowadzenia rozmów: negocjacje dystrybutywne i negocjacje win-win (negocjacje integracyjne). Przyjmują one skrajnie odmienne założenia wobec motywów działań negocjatorów.

Pierwsza z nich to koncepcja negocjacji dystrybutywnych. Zakłada ona, że w sytuacjach konfliktowych ludzie nie ujawniają swoich motywów działań. Wiedza o nich mogłaby osłabić ich pozycje
w rozmowach. Zakładają dalej, iż niedomówienia, blef czy kłamstwo mogą zwiększyć skuteczność prowadzonych rozmów. Dylematy etyczne racjonalizowane są poprzez traktowanie negocjacji jako gry, porównywalnej do pokera. W tej grze można posługiwać się blefem i manipulacją. Negocjacje dystrybutywne prowadzi się w celu maksymalizacji możliwości realizacji własnych interesów oraz celów bez zwracania uwagi na konsekwencje tego stanu rzeczy dla drugiej strony. Wiele osób uważa, że życie to bezpardonowa walka, w której jedni wygrywają, a inni przegrywają. Niektórzy wszędzie widzą konkurentów oraz rywali, którzy chcą odebrać im pieniądze, awans, pracę, pozycję społeczną a nawet przyjaciół. „Dla negocjatora rywalizującego niemal każda sytuacja jest walką, w której ktoś musi wygrać i ktoś musi przegrać. Negocjator to twardy wojownik, który za wszelką cenę stara się osiągnąć swój cel, nie troszcząc się o potrzeby innych i nie zabiegając o ich akceptację. Taka osoba nie ma żadnych wątpliwości co do racji swoich przekonań. Odniesienie zwycięstwa wprowadza ją w stan euforii”.

Drugim podejściem są negocjacje win-win (negocjacje integratywne). Gwarancję możliwości realizacji interesów i celów może stanowić ujawnienie motywów oraz uwarunkowań, w których funkcjonują strony jak również założenie, że w zawartym porozumieniu zostaną uwzględnione punkty widzenia wszystkich biorących udział w negocjacjach. Neguje się tu stosowanie różnego rodzaju manipulacji. Niwelują one szanse na poprawne relacje pomiędzy stronami. Maleje przez to prawdopodobieństwo satysfakcjonującego wszystkich porozumienia. Umożliwienie drugiej stronie możliwości realizacji jej własnych interesów zwiększa szanse na utrzymanie porozumienia w czasie. „Zamiast próbować zdominować drugą stronę po to, by ją zmusić do zrobienia czegoś, co nie leży w jej interesie, należy pracować wraz z kontrpartnerem nad rozwiązaniem problemów i znalezieniem rozwiązania, które obie strony uznają za satysfakcjonujące”. Wiele osób może kwestionować ten styl twierdząc, iż nie ma czegoś takiego jak obustronna wygrana.

W negocjacjach win-win (negocjacjach integrujących) obie strony wygrywają. Błędem jest zawężanie negocjacji tylko do jednej kwestii. Dopóki można negocjować więcej niż jeden punkt, dopóty zawsze można wypracować chociażby kompromis. W koncepcji dystrybutywnej rola komunikacji i relacji międzyludzkich jest znacznie pomniejszona. Negocjatora nie rozlicza się za formę nawiązywanych relacji, lecz za wynik rozmów. Zwolennicy negocjacji-win-win uważają, że bez relacji międzyludzkich opartych na współpracy niemożliwym staje się optymalizacja wyników porozumienia i jego trwałość w czasie Trudno określić, który z modeli jest bardziej efektywny. Istota sprawy tkwi w kalkulacji „zysków” i „strat” wiążącą się z wykorzystaniem tej czy innej koncepcji prowadzenia rozmów.

Jednym z podstawowych celów negocjacji win-win jest niedopuszczenie do sytuacji, w której druga strona uważa, że zawarcie porozumienia odbyło się jej kosztem, np. poprzez manipulację. Przeświadczenie, iż zostało się wykorzystanym w negocjacjach może mieć następujące konsekwencje: zmianę partnerów, blokowanie przepływu informacji, usztywnianie stanowisk negocjacyjnych, tworzenie tzw. „czarnego wizerunku firmy”.

Jak twierdzi H. Cohen istnieje kilka czynników, które pomogą rozpoznać negocjatorów typu wygrany-przegrany:

1. Skrajne stanowisko początkowe. Osoby negocjujące w tym stylu zawsze zaczynają negocjacje od stawiania twardych żądań oraz absurdalnych ofert. W ten sposób starają
się wpłynąć na poziom oczekiwań drugiej strony.

2. Ograniczona władza. Negocjatorzy twierdzą, iż nie mają władzy, która umożliwiałaby
im pójście na jakiekolwiek ustępstwa albo mają jej bardzo niewiele.

3. Taktyki emocjonalne. Podnoszą głos i irytują swoim zachowaniem, jeżeli czują, iż ktoś chce ich wykorzystać. Potrafią nawet wyjść z pokoju i w ten sposób przerwać negocjacje.

4. Godzenie się na ustępstwa jest postrzegane jako słabość. Jeżeli negocjator ulega
lub poddaje się w jakichś kwestiach, nie powinien liczyć na ich wzajemność.

5. Kolejnym czynnikiem jest niechęć do ustępstw. Negocjatorzy opóźniają wszelakiego rodzaju ustępstwa ze swojej strony a godzą się jedynie na takie kompromisy, które
w niewielkim stopniu zmuszają ich do zmiany zajmowanego stanowiska.

6.  Ignorowanie terminów. Negocjatorzy sprawiają wrażenie jak gdyby czas nie miał dla nich znaczenia.

W negocjacjach wyróżniamy trzy kategorie ocen ostatecznego porozumienia:

wygrany - wygrany, wygrany - przegrany, przegrany - przegrany.

Dla mnie osobiści te wszystkie typy negocjacji przeplatają się w czasie. Jeżeli druga strona osiągnie satysfakcję choćby na jednym z wyróżnionych poziomów, to całości procesu nie musi oceniać w kategoriach porażki. Im więcej satysfakcji, tym mniej negatywnych konsekwencji dla obu stron. "Strategia współpracy to realizacja następujących etapów: ustalenie reguł postępowania, identyfikacja interesów, sformułowanie problemu negocjacyjnego, poszukiwanie rozwiązań - decyzje”.

Strategiami negocjowania określa się najbardziej ogólne sposoby postępowania oraz zachowania się negocjatorów w trakcie trwania procesu rozwiązywania konfliktu. Najczęściej stanowią one reguły postępowania zespołu negocjatorów. Istotnym elementem planowania negocjacji jest ustalenie strategii ich prowadzenia oraz dobór szczegółowych taktyk, które stanowią podstawową metodę osiągnięcia celów negocjacyjnych. Opracowanie i wybór strategii zależą od wielu czynników. Należą do nich na przykład przedmiot negocjacji, kontekst sytuacyjny i personalny, przewidywana strategia drugiej strony, pozycja przetargowa, umiejętności i osobowość partnerów oraz kultura pochodzenia negocjatorów.

Źródła:

  1. D. Ertel, Turning Negotiation into a corporate capability, Harvard Business Review, 3, ss. 55-70.; M.K. O'Connor, J.A. Arnold, Distributive Spirals: Negotiation Impasses and the Moderating Role of Disputant Self-Efficacy, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 84(1), 1999, ss. 148-176.

  2. J.K., Jr. Butler, Trust expectations, information sharing, climate of trust, and negotiation effectiveness and efficiency, Group & Organization Management, 24(2), 1999, ss. 217-238.; H. Raiffa, J.K. Sebenius,  Synthesizing Themes of the US-PIN Program [w:] F. Mautner-Markhof, (red.), Processes of International Negotiations, Westview Press: San Francisco, 1989, ss. 293-300.; J.K. Sebenius, Negotiating cross-border acquisitions,  Sloan Management Review, 39(2), 1998, ss. 27-41.

  3. J.C Anderson, J.A. Narus, A Model of the Distributor's perspective of Distributor Manufacturing Working Relationships, Journal of Marketing, 48, 1984, ss. 62-74.;  P.Morosini, Managing cultural differences. Effective strategy and execution across cultures in global corporate alliances, Pergamon: Great Britain, 1998.; MC.  Saorín, Choices in Joint Ventures and Acquisition Negotiation Behavior, Management Research, 2(3),  2004, ss. 219-234.

  4. Zob. M. Menguzzato, J.J. Renau, Estrategias de empresa y Teoría de los costes de transacción. Información Comercial Española, 746, 1995, ss. 7-24.; S. Urban, Negotiating International Joint Ventures. [w:] P. Ghauri, J.C. Usunier, (red.), International Business Negotiations,  Pergamon: Great Britain, 1996.

  5. G.T. Savage, J.D. Blair, R.L. Sorenson, Consider Both Relationships and Substance When Negotiating Strategically, Academy of Management Executive, 3(1), 1989, ss. 37-48.

  6. G.R., Jones, J.M George, The Experience and Evolution of Trust: Implications for Cooperation and Teamwork,  Strategic Management Journal, 23(3), 1998, ss. 531-546.

  7. D. Martin, P. Herbig, C. Howard, P. Borstoff, At the Table: Observations on Japanese Negotiation Style, American Business Review, 17(1) 1999, ss. 65-71.

  8. A. Carr, Is Business Bluffing Ethical?, Harvard Business Review, 2007 – wersja elektroniczna.

  9. H. Cohen, Negocjować możesz wszystko, Helion, Gliwice, 2005, s. 114.

  10. R. Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Zysk i S-ka, Poznań, 1999, s. 298.

  11. A. Winch, S. Winch, Negocjacje: jednostka, organizacja, kultura, Difin, Warszawa, 2005,  ss. 50-51.

  12. Cohen, Negocjować możeszwszystko, op. cit., s. 115.

  13. Winch, Winch, Negocjacje: jednostka, organizacja, kultura, op. cit., s. 52.

Budowanie relacji z klientem

Budowanie relacji z klientem

Negocjacje a budowanie relacji z klientem - wymiar personalny

budowanie relacji z klientem

Warto zastanowić się nad tym w jakim stopniu negocjacje stanowią narzędzie kształtowania i budowania relacji z klientem.

Jest niemal regułą, że ludzie nie są w stanie osiągnąć swoich celów bez współpracowania z innymi – a więc negocjują.

Negocjowanie to złożony i dynamiczny proces decyzyjny, podczas którego wiele może się zmienić. Uzależnione jest to oczywiście od takich elementów jak strony negocjacji, wrażenia, preferencje, role. Modelowanie tego rodzaju procesów wymaga potężnej wiedzy i  elastycznyego podejścia. A to ze względu na fakt, że relacje  nie są jednakowe; każdy ma inne potrzeby i oczekiwania w stosunku do innych ludzi. W teorii relacji międzyludzkich, pogrupowano relacje według:

  • Rodzaju więzi łączącej dwa podmioty (np. dobrowolna a przymusowa, racjonalna a emocjonalna, równa a nierówna, formalna a nieformalna).

  • Rodzaju korzyści płynącej z relacji. W ogólnej perspektywie można je podzielić na korzyści emocjonalne i funkcjonalne. Dla przykładu, relacja opieki pomiędzy rodzicem a dzieckiem jest zdecydowanie inna niż relacja pomiędzy współpracownikami realizującymi wspólny projekt.

Klienci oczekują różnych rezultatów płynących z ich relacji z różnymi organizacjami. Badania wskazują, że relacje z klientami są zazwyczaj „bliższe” w kwestiach wzbudzających większe zaangażowanie (tj. w wypadku przedmiotów lub działań, na których zależy klientowi). Bardzo niewielu klientów uważa, że ich dostawca energii elektrycznej „jest dla nich jak przyjaciel”. Oczywiście, istnieje przestrzeń dla „zacieśniania więzi” i taki potencjał odnaleźć można w każdej relacji.

Istotny jest również strukturalny wpływ na relacje z klientem – częstotliwość interakcji (supermarket jest jak bliski przyjaciel, z którym się widujemy co tydzień), charakter więzi (czy zaangażowanie jest aktywne i wymaga wkładu energii, czy też jest bierne?). Biorąc pod uwagę niezwykłą różnorodność opcji w dziedzinie relacji z klientem, naszym zdaniem użyteczne byłoby „pożyczenie” z teorii relacji między ludzkich podziału na:

  • typy więzi (tj. co nas łączy?)

  • charakter korzyści płynącej z relacji (tj. co chciałbym z tego mieć?)

Więzi wynikające z relacji łączącej klienta z dostawcą mogą być kształtowane przez czynniki takie jak kategoria (np. jak istotna jest dana rzecz dla klienta, jak łatwo może zmienić dostawcę), a także samo zachowanie klienta lub dostawcy.

Skuteczna, przekonująca komunikacja ma fundamentalne znaczenie dla budowania udanych relacji z klientem.

Kiedy to zrozumiesz i uwierzysz znacznie zwiększysz swe szanse na uzyskanie dźwigni i zaakceptowanie argumentu wartości przez drugą stronę.

 Jednakże popełniamy błąd jeśli nasza komunikacja nie rozpoznaje dwóch rodzajów wartości:

  •  Wartości firmy po drugiej stronie.

  • Wartości osobistej przedstawiciela drugiej strony.

 Generujesz wartość firmy czyniąc umowę korzystną dla organizacji klienta. Pomaga to osiągnąć zysk lub przychody firmy, poprawia zwrot z aktywów, zwiększa udział w rynku, obniża koszty, itp. Innymi słowy ich firma jest lepiej przygotowana do zawarcia umowy. Osiągane są ich cele organizacyjne lub korporacyjne.

 Ale co z jednostkami ludzkimi w tej organizacji? Każdy z nich ma swe własne cele, obawy i presje. CIO (Kierownik ds. informatyki) może potrzebować pewności, że zapewnisz solidne bezpieczeństwo danych jeśli firma w której ktoś pracuje była podmiotem krępujących naruszeń w poprzednim roku. Ambitny sprzedawca może chcieć dowiedzieć się w jaki sposób możesz mu pomóc w uzyskaniu wyników i awansu jednocześnie wypełniając cele organizacyjne. Przeprowadzając swoje rozeznanie, słuchając uważnie i szukając możliwości budowania wartości dla nich znacznie zwiększasz atrakcyjność własnej firmy i oferty – niezależnie od tego czy jest to produkt, usługa czy partnerstwo.

Generujesz wartość osobistą poprzez dostarczanie uzasadnionych indywidualnych korzyści osobom po drugiej stronie które biorą udział w transakcji (Nie obejmuje to nielegalnych korzyści osobistych ani łapówek handlowych!).

Dobrzy negocjatorzy wiedzą jak wykazać wartość danej rzeczy niezależnie od kąta widzenia.

Może to obejmować takie cechy jak zapewnienie kontrahentowi wiarygodności i prestiżu wśród równych sobie współpracowników, szefów i innych osób. Dostarczenie tej osobistej wartości pomoże ci zamknąć daną transakcję – i wiele innych w przyszłości – gdy budujesz silne relacje z ludźmi którzy wiedzą że myślisz jak sprawić by odnieśli sukces.

 Zawsze zwracaj uwagę na możliwości zwiększenia wartości. Rozmowy badawcze mogą ujawnić indywidualne naciski które możesz pomóc rozwiązać. Czasami może być to tak proste jak podjęcie dodatkowych kroków by ułatwić swym partnerom zaprezentowanie rozwiązania w ich firmie. W takim przypadku pomoc w zdefiniowaniu obecnych i przyszłych stanów ich działalności była by wręcz bezcenna. A twoje rozwiązanie jako element doprowadzenia ich do przyszłego stanu może się sprzedać.

 Częściej niż nie wartość osobista po prostu ułatwia pracę twojemu kontrahentowi. Zastanów się nad sytuacją w której twojemu partnerowi pasuje twoja oferta ale utknął w martwym punkcie z powodu swych decydentów bo nie ma czasu ani zasobów by uzasadnić inwestycję. Jeśli ta wartość jest na poziomie organizacyjnym, czy możesz popchnąć te sprawy i pomóc tej osobie tworząc uzasadnienie biznesowe dla jej firmy które pokazuje ich zwrot z inwestycji włożonej w ciebie?

Kiedy poszerzamy naszą wizję o wymiar osobisty, okazuje się, że nagle mamy szeroki wybór opcji popychania transakcji naprzód! Jeśli dysponujesz solidnym, wymiernym argumentem wartości dla potencjalnego klienta, to zawsze patrz i słuchaj uważnie w jaki sposób możesz go powiązać z indywidualnymi zachętami do zwiększenia wydajności, rozwoju kariery lub czegoś nawet tak prostego jak zrobienie dodatkowego kroku w celu uproszczenia dnia. Wiele udanych transakcji opiera się na uznaniu wartości osobistej.

Przypisy:

Gummesson, E. (2011). Total relationship marketing. Routledge.