Cechy dobrego negocjatora

Cechy dobrego negocjatora

Najważniejsze cechy dobrego negocjatora

Podczas, gdy niektórzy są z natury efektywnymi negocjatorami, inni muszą rozwijać swoje kompetencje. W tym miejscu omówię różne rodzaje cech i  kompetencji dobrego negocjatora.

 Pierwsza cecha dobrego negocjatora - Przygotowany

Dobry negocjator ekspert wie, jak ważne jest przygotowanie. Planowanie to długa droga w negocjacjach. Jeśli wiesz, co masz zamiar powiedzieć, jak masz zamiar to powiedzieć i jeśli jesteś w stanie przewidzieć, czego oczekuje druga strona, możesz zaplanować dobrą strategię.

 Druga z cech dobrych negocjatorów - Godny zaufania

Dobry negocjator musi sprawiać wrażenie osoby godnej zaufania. Jeśli mu się to nie uda, partner po pierwsze nie będzie chciał się dzielić informacjami, co nie pozwoli na pełne zrozumienie jego pozycji poza tym może nałożyć dodatkowe warunki w celu ochrony swoich interesów. Budowanie relacji oparte jest na zaufaniu, a osiąganie porozumienia zależy właśnie od tego.

 Trzecia cecha dobrego negocjatora - Opanowany

Emocje często utrudniają negocjacje. Nawet w zaciekłej dyskusji, wykwalifikowany negocjator ma wystarczająco dobrą  samoocenę i odpowiedni dystans i by nie brać rzeczy do siebie. Rozwiązuje nieporozumienia bez prowokowania innych, szybko neutralizuje ogniska  kłótni .

Żeby być dobrym negocjatorem, potrzeba grubej skóry. Ludzie nie zawsze są pełni szacunku w stosunku do naszej osoby. Często mogą próbować atakować personalnie. Negocjator ekspert oddziela ludzi od problemu i nie daje się zwieźć tego typu taktykom. Szybko wraca do kwestii, która jest sednem konwersacji.

Czwarta z cech dobrych negocjatorów - Przekonujący

Sprawny negocjator wyraża swoje kwestie poprzez umiejętne i taktyczne omawianie pojęć oraz używanie przykładów. Balansuje pomiędzy logiką i emocjami.  Zamiast konfrontacji, używa elastycznych i nieosądzających pytań, które taktownie doprowadzają partnera do odpowiednich wniosków.

Piąta cecha dobrego negocjatora - Dobry słuchacz

Negocjator, który dobrze słucha, odkrywa priorytety swojego partnera, dzięki temu skutecznie reaguje i przedstawia trafne alternatywy.

 Szósta cecha negocjatora eksperta - Otwartość

Dobrzy negocjatorzy są bardziej skłonni do dzielenia się informacjami niż negocjatorzy przeciętni. Efektem dzielenia się informacji jest budowanie poczucia pewności i zaufania. To z kolei przekłada się na wzmacnianie relacji i budowę poczucia bezpieczeństwa.

 Siódma cecha dobrego negocjatora - Doświadczony

Dobry negocjator posiada nie tylko szeroki zakres umiejętności negocjacyjnych, ale również ogromne doświadczenie dotyczące rzeczywistych negocjacji. Najlepszym sposobem nauki jest naturalnie praktyka, więc im więcej negocjujesz, tym lepiej na tym wyjdziesz. Jeśli nie miałeś zbyt wielu okazji do praktykowania swoich umiejętności negocjacyjnych, możesz szybko zyskać doświadczenie poprzez celowe strategiczne przystępowanie do negocjacji. Mimo, iż nie planujesz kupna samochodu albo mieszkania, skontaktuj się ze sprzedającym i zobacz co i jak możesz wynegocjować.

Ósma cecha dobrego negocjatora - Tolerancja niepewności

Negocjacje są rzadko procesem liniowym. Ponieważ skuteczny negocjator posiada wysoką tolerancję dotyczącą niepewności, nie czuje się zobowiązany do rozwiązania każdej kwestii, kiedy ta się pojawia. Zamiast tego, wraz z tym jak rozwija się proces negocjacji, żongluje różnymi kwestiami, a następnie splata je w celu utworzenia ustępstw, które równoważą potrzeby obu stron.

 Siódma cecha negocjatora eksperta - Myślący szybko i strategicznie

Gdy negocjacje się nabierają tempa, dobry negocjator szybko redefiniuje swoją strategię i biegle naprowadza dyskusję na obrany przez siebie kierunek. Gdy propozycja zostaje zakwestionowana, tworzy odpowiedź, która narzuca jego cel, przedstawiając ją w taki sposób, aby partner był pewien, że jej uznanie leży w jego interesie.

 Ósma cecha dobrego negocjatora - Rozumiejący ludzi

Negocjator nie jest ani terapeutą, ani jasnowidzem, ale posiada zdolność zrozumienia ludzi oraz tego co ich motywuje.  Podstawowymi umiejętnościami są: przewidywanie tego, jak ktoś może zareagować w danej sytuacji, czytanie podtekstów, interpretacja tonu i mowy ciała, oraz świadomość jak radzić sobie z różnymi typami osobowości.

 Dziewiąta cecha dobrych negocjatorów - Wykwalifikowany

Aby być skutecznie negocjować, musisz posiadać wiedzę z dziedziny, w której negocjujesz. Znajomość teorii negocjacyjnej, strategii oraz taktyk może w dużym stopniu przyczynić się do zwycięstwa jednakże znajomość przedmiotu negocjacji jest absolutnie niezastąpiona.

 Kolejna, dziesiąta cecha negocjatora eksperta - Pełen szacunku

Bez względu na to, jaka relacja łączy Cię z drugą stroną, działanie z szacunkiem w stosunku do niej pozwoli Ci na uzyskanie lepszych rezultatów. Jeśli zainicjujesz podejście pełne szacunku, druga strona będzie prawdopodobnie chciała odwzajemnić życzliwość i także potraktuje Cię ze stosownym szacunkiem. Negocjacje w takiej atmosferze przebiegają szybciej i efektywniej. Ma to również wyraźne przełożenie na kwestie renegocjacji warunków.

Jedenasta cecha dobrego negocjatora - Zrozumiały

Jeśli negocjator jest przygotowany i wcześniej przećwiczył to co zamierza powiedzieć, będzie w stanie lepiej przedstawić swoje pomysły. To ułatwia zrozumienie Cię przez drugą stronę. Im mniej domysłów i dwuznaczności tym lepiej.

Dwunasta cecha dobrego negocjatora - Zmotywowany

Motywacja to cecha, która umożliwia ludziom realizowanie swoich celów, dzięki uporczywości i energii w obliczu trudności i frustracji oraz by podtrzymać koncentrację na tym, co chcieliby osiągnąć.

Trzynasta cecha dobrego negocjatora - Zuchwały i pewny siebie

Dobry negocjator to negocjator pewny siebie, który nie boi się mierzyć wysoko. Jeśli jesteś dobrze przygotowany, to znaczy, że znasz możliwości zarówno swoje jak i drugiej strony. Jeśli jesteś przygotowany i pewny swoich argumentów, wyrażenie tego co chcesz powiedzieć, nie będzie dla Ciebie problemem.

Poza tym, jeśli mówisz nie pewnie, druga strona wyczuje Twój strach i wykorzysta okazję by Cię zaatakować, gdy tylko poczuje taką możliwość.

Kolejna czternasta cecha negocjatora eksperta - Empatyczny

Dobry negocjator może potrafi stawiać siebie w pozycji członka drugiej strony. Szybko adresuje trudne kwestie i problemy. Druga strona doceni to, że nie zamierzasz unikać głównego problemu. To nie tylko pozwala zaoszczędzić czas, ale także zachęca drugą stronę do „odkrycia swoich kart” na samym początku negocjacji.

Najlepszym sposobem na zakończenie negocjacji jest sprawienie, by obie strony były zadowolone z wyniku końcowego. Tworzenie sytuacji wygrany-wygrany jest przeważnie najlepszym rozwiązaniem.

 Piętnasta cecha dobrego negocjatora - Całościowe spojrzenie na porozumienie

Przede wszystkim, skuteczni negocjatorzy unikają pułapek, dotyczących ceny. Postrzegają  swój projekt całościowo . Pamiętaj, że większość transakcji składa się z kilku elementów a nie samej ceny.

Negocjacje mogą zatem np. obejmować:

·         produkt, usługę lub jedno i drugie;

·         konkretne funkcje lub cechy;

·         korzyści wynikające z owych funkcji lub cech;

·         ogólne korzyść lub zysk wynikające z używania lub inwestowania w dany produkt lub usługi;

·         pozytywny lub negatywny wpływ rozgłosu na firmę bądź asortyment produktów;

·         ilość;

·         dostawę;

·         sposoby płatności;

·         ubezpieczenie,

·         konserwację i serwis;

·         cenę.

Co można zrobić by doskonalić swoje techniki negocjacyjne?  Potrzebujemy czasu, aby kształtować nasze kompetencje i nasz negocjacyjny warsztat. Szkolenia i warsztaty negocjacyjne, coaching i książki związane z procesem negocjacyjnym, pomogą Ci opanować sztukę negocjacji. Na swojej drodze do sukcesu, będziesz miał do czynienia ze wszelkimi typami ludzi i rozmaitymi rodzajami sytuacjami. Będziesz uczył się radzić sobie ze stresem. Najważniejsze jest być gotowym by się uczyć i za każdym razem, wyciągać wnioski zarówno z porażki jak i sukcesu.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Jak przygotować zespół do negocjacji

Jak przygotować zespół do negocjacji?

Nawet przy dobrze sprecyzowanym argumencie wartości i solidnej motywacji klienta do zawarcia umowy cały proces negocjacji może się rozsypać jeśli zabraknie negocjacyjnego przywództwa i pracy zespołowej. Najbardziej skuteczną „taktyką” w twoim arsenale jest zgrany zespół negocjacyjny. Dobierając swój zespół negocjacyjny, angażując wszystkich kluczowych członków w planowanie i utrzymując dyscyplinę grupową rozpocznij pracę zespołową która pozwoli Ci szybciej i skuteczniej finalizować negocjacje.

W ciągu ostatnich dziesięciu lat współpracy z klientami w zakresie zarządzania procesem negocjacji i przygotowania zespołu do negocjacji zidentyfikowałem pięć kluczowych zasad pracy zespołowej które są kluczowe dla uzyskiwania pożądanych rezultatów negocjacji.

1. Rozpoznawaj zróżnicowane motywacje negocjatorów, zarówno zewnętrzne jak i wewnętrzne.

Każdy ma konkretne powody by działać tak jak oni (na przykład druga strona może wstrzymać negocjacje jeśli sądzi że masz jakiś związek z przychodami mając nadzieje na uzyskanie ustępstw cenowych). Należy położyć konieczne podstawy, rozważając zarówno motywacje oparte na poziome organizacji jak i na poszczególnych rolach członków drugiej strony. Zaangażuj swój zespół by odkryć prawdopodobne czynniki behawioralne i poinformować o nich zespół. Dzięki temu wszyscy będą lepiej przygotowani do reagowania na najbardziej prawdopodobne postawy lub zastrzeżenia klienta. 

 2. Debata wewnętrzna w zespole negocjacyjnym = unifikacja na zewnątrz.

 Twój zespół musi zrozumieć i zgodzić się co do celów waszych negocjacji. I choć trudno to zaakceptować każdy musi być świadomy że wygrana będzie nierówna – nie każdy członek zespołu otrzyma dokładnie to czego chce. Jednak pomimo że wygrana będzie nierówna to każdy członek zespołu musi uzyskać tyle by wciąż popychać do przodu zawarcie transakcji. Wewnętrznie jest to łatwiejsze dzięki wzmocnieniu wspólnych celów na wyższym poziomie których wszyscy pragniecie.  Na zewnątrz każda strona musi czuć się dobrze odnośnie umowy jeśli waszym celem jest zawieranie lukratywnych porozumień. Dlatego tak ważna jest poprzedzające wewnętrzna dyskusja o tym jak uzyskać korzyści. Zapraszanie do zdrowej debaty i poznawanie punktów widzenia wszystkich twoich interesariuszy pomaga przewidywać problemy i poddaje twoje założenia krzyżowemu ogniu pytań, tym samym wzmacniając twoją sprawę. Ale kiedy druga strona jest zaangażowana w rozmowy nadchodzi czas na utworzenie jednolitego frontu.

Utrzymujcie sprzeczki i różnice opinii  wewnątrz waszego zespołu za zamkniętymi drzwiami.

 3. Zbuduj dwukierunkowe zaufanie i odpowiedzialność w zespole negocjacyjnym.

Kierownictwo wyższego szczebla może być atutem w procesie negocjacji jeśli owa relacja jest odpowiednio utrzymywana. Zacznijcie od uświadomienia sobie że wszyscy jesteście po tej samej stronie i chcecie tego samego – zawarcia najlepszej umowy dla waszej firmy. Budowanie kanału zaufania i klarowności w zarządzaniu oznacza zainwestowanie trochę czasu w formułowanie podstawowych zasad w ramach przygotowań – a następnie egzekwowanie spełniania tych zasad. Kilka kluczowych rzeczy które należy wyjaśnić:

• Jakie są twoje obowiązki jako głównego negocjatora?

• Jakie są parametry firmy odnośnie negocjacji?

• Jak zarząd chciałby być informowany o postępach w procesie negocjacji lub przedsięwzięciu?

• Jak będzie utrzymane zarządzanie przy wzroście na wyższe poziomy?

  4. Stwórz prawdziwy zespół negocjatorów, w którym każdy może wykazać się specjalistyczną wiedzą.

 W złożonych negocjacjach, zwłaszcza dotyczących technologii zbyt wiele się dzieje by mogła tym kierować jedna osoba. By utworzyć kolektywny „ekspercki” zespół potrzebujesz wielu umiejętności, punktów widzenia i skoncentrowanej nauki w grupie.

Kiedy twój zespół spotyka się by przygotować się do negocjacji, zastanów się nad rozpiętością ról które mogą przyczynić się do twojego dostępu do sprawy i odpowiedniego ich przypisania. Może to pomóc w zapewnieniu że każdy wnosi swe umiejętności zgodnie z wymaganiami przedmiotu spawy: od kwestii finansowych i marketingowych po inżynierię i zaopatrzenie. Szczegóły twej organizacji i umowa zdecydują o twoim wyborze ról. Nie zapominaj o nikim kogo obecność w zespole może się okazać zaletą.

5. Pracujcie jako zespół negocjacyjny; otwarcie się komunikujcie.

 Zgodnie z ogólną zasadą, główny negocjator powinien udostępniać wszystkie informacje zespołowi. Takie podejście pomoże członkom zespołu zapewnić bardziej wartościowy wkład. Buduje to zaufanie i minimalizuje prawdopodobieństwo że twoja pozycja i działania zostaną podważone przez kierownictwo lub innych członków zespołu.

 Komunikacja z innymi członkami zespołu powinna być otwarta, aktualizowana na bieżąco, pionowa i pozioma. Pamiętaj że jest to proces dwukierunkowy. Oznacza to że jeśli dzielisz się informacjami z twoim zespołem, zapracowujesz na uprawnienie i oczekujesz że twoi koledzy z zespołu zrobią to samo. A jeśli jesteś na pozycji wspierającej a główny negocjator nie wywiązuje się z wszystkiego co powinieneś wiedzieć by postępować  jak najlepiej to nie wstydź się pytać o potrzebne informacje. Jeśli o nie w ogóle nie zapytasz to ich nie dostaniesz.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Jak negocjować z kimś kto nie potrafi lub nie chce negocjować?

Jak negocjować z kimś kto robi wrażenie, że nie jest do tego zdolny? Jak negocjować z kimś, kto nie ma ochoty na negocjacje?

Co jeśli ktoś z kim masz do czynienia wydaje się do tego niezdolny lub nie chce negocjować? Czujesz, że z powodu osobistych lub kulturowych powodów lub z powodu braku doświadczenia nie czują oni sympatii lub nie chcą uznać twych prób otwarcia negocjacji. Poddajesz się?

Często widzimy niechęć do negocjowania u osób niezwykle uzdolnionych technicznie jak naukowcy, technolodzy (technicy, informatycy, programiści) i inżynierowie. Widzimy to także w zawodach z sektora niesienia pomocy (pielęgniarki, lekarze, technicy laboratoryjni). Dotyczy to zarówno kogoś kto ma zasoby których ty potrzebujesz jak i autorytet by dać ci coś czego chcesz (awans, lepsze zadania, przedłużenie terminu). Twoja ocena „środowiska negocjacyjnego” mówi, że pomimo braku doświadczenia lub niechęci twego partnera gdy przychodzi do negocjacji, to wspólne negocjacje przyniosłyby wspaniały rezultat dla obu stron.

Jak negocjować z kimś kto nie che negocjować?

 Zacznijmy od tego czego absolutnie nie należy robić:

1. Nie pytaj ich o „negocjowanie” z tobą. Takie podejście wiąże się z ryzykiem, że podniesie się u nich czerwona flaga i sprawienia że staną się nerwowi. Jeśli poczują się zastraszeni będą unikać dalszej rozmowy. Jeśli uważają że negocjacje są pokrewne kłóceniu się lub rezultatowi wygrał – przegrał i są przeciwni konfliktowi to albo się wycofają albo przyjmą twardą postawę.

 2. Nie składaj żadnych ofert (żądań, propozycji) dopóki oni tego nie zrobią.

 Co więc należy zrobić?

Gdy masz do czynienia z nowicjuszem lub nie-negocjatorem spróbuj przekształcić tę interakcję w coś gdzie druga strona czuje, że po prostu rozmawia. Pamiętaj że negocjacyjna współpraca jest sercem rozmów gdzie celem jest zwiększenie wartości.

 • Twórz więcej czasu na rozwijanie dobrych stosunków i zaufania. Znajdź wspólny interes, wyraź prawdziwy komplement, znajdź wspólną płaszczyznę.

• Przygotuj się gruntownie. Może zaistnieć potrzeba przeprowadzenia pewnego wywiadu by dowiedzieć się jakie są interesy twego odpowiednika tak by móc zadawać pytania które je ujawnią – on lub ona może jeszcze nie wiedzieć czego firma potrzebuje.

• Sonduj ostrożnie. Jak zawsze zadawaj pytania otwarte. Okazuj prawdziwe zainteresowanie i uważnie słuchaj odpowiedzi. Zadawaj pytania uzupełniające które świadczą że uważnie słuchałeś. Odkrywaj ich zainteresowania, potrzeby i cele.

 • Rozmawiaj używając terminu my. Koncentruj się na tworzeniu dyskusji opartej na współpracy używając słowa „my”. („Myślę że zgadzamy się że harmonogram jest ważny; porozmawiajmy o tym jak możemy to zrobić”).

• Nakreśl obraz możliwej współpracy, proponując opcje i możliwości bez zaangażowania. Powiedz „jak by to wyglądało gdybyśmy ….”.

Idea jest taka by odkrywać ich zainteresowania i obawy, zdobyć ich zaufanie i pomóc im zobaczyć w jaki sposób można dojść do rozwiązania korzystnego dla obu stron. Jeśli to zrobisz, to możesz odkryć, że opracowujesz połączony plan i przechodzisz do pertraktacji bez obaw, że twój niespokojny partner zda sobie sprawę, że jesteście w trakcie negocjacji.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Siła przetargowa dostawców

Siła przetargowa dostawców

4 sposoby na mądre wykorzystanie siły przetargowej dostawców.

Duże firmy często wykorzystują władzę w negocjacjach. Łatwo jest wykorzystywać władzę w negocjacjach ale nie jest łatwo używać jej mądrze.

Negocjatorzy wiedzą że siła wynikająca z rozmiaru może być rzeczywista lub za taką postrzegana ale może również łatwo się zmienić. Dochody i rentowność gigantów nie zawsze wiążą się z utrzymaniem siły; wiele czynników ma wpływ na to kto ma władzę podczas negocjacji.

Warto zadać tu kilka pytań?

• Który z was jest klientem lub dostawcą co do którego druga strona nie może sobie pozwolić na utratę.

• Która firma posiada dostępny przepływ gotówki by przetrwać spadek koniunktury.

• Czy Twoja pozycja w branży coś znaczy – możesz być firmą z listy Fortune 500 ale jeśli twoja pozycja na rynku jest najniższa wśród konkurentów z branży to możesz nie mieć wystarczającej siły przetargowej.

• Jak szybko może się przestawić by się dostosować lub zareagować na zewnętrzne siły rynkowe?

• Wiedza specjalistyczna – która firma lepiej przewiduje prognozy, czynniki ekonomiczne, dostęp do surowców naturalnych lub lepsze nastroje konsumentów.

• Jak szybko potrzebujesz zawrzeć umowę w odniesieniu do tego jak szybko (lub nie) twój odpowiednik potrzebuje jej zawarcia?

• I oczywiście, względna siła twojej BATNA lub planu B w porównaniu do owej najlepszej alternatywy twojego partnera.

Ale nawet jeśli posiadasz siłę przetargową w negocjacjach to wciąż stoją przed tobą wyzwania. Negocjatorzy zawsze próbują przesuwać równowagę sił.

Ci którzy posiadają siłę przetargową są często mniej pilni a przez to bardziej nieświadomi rosnącej siły tych o mniejszej sile; nie oceniają dokładnie sytuacji i nie zmieniają się aby się dostosować. Ta arogancja może pozostawić cię w nieświadomości odnośnie wzrostu czyjejś siły.

Twoje zachowanie ujawnia wiele drugiej stronie i może prowadzić do zachowań obronnych.

Na przykład gdy klient lub dostawca czuje, że uzyskuje niesprawiedliwe umowy od silnej firmy to mogą oni zmienić układ władzy poprzez budowanie koalicji, dać lepsze oferty konkurentom poprzez tylne drzwi i wzmocnić relacje z decydentami. Lub jeśli czują że zawarta umowa jest jednostronna to zawsze istnieje możliwość, że zostaniesz czymś zaskoczony lub dostaniesz mniej podczas wykonywania umowy, a strona która czuje że dostała mniej przy stole przetargowym będzie tą, która będzie szukać sposobów by odzyskać tę wartość w okresie obowiązywania umowy. Należy pamiętać że podmioty o mniejszej sile często przechodzą do ofensywy jeśli będą odczuwać niesprawiedliwość.

Co z mocą w garści można zrobić by powstrzymać tę siłę przed działaniem przeciwko tobie? Wypróbuj te 4 strategie by mądrze wykorzystać swą siłę negocjacyjną płynącą z pozycji rynkowej i ekonomicznej.

1. Bądź sympatyczny.

Bycie sympatycznym jest bardzo niedoceniane w życiu i w negocjacjach. Istnieje wiele rad jak być sympatycznym.

A bycie sympatycznym wcale nie oznacza, że rozdajesz wartości przy stole negocjacyjnym.

To oznacza że powinieneś:

• Inwestować czas w budowanie relacji; poznawać firmę swego partnera i indywidualnego negocjatora (negocjatorów). Korzystaj z raportów, odnajduj powiązania (wspólne zainteresowania) i dotrzymuj zobowiązań.

• Pokaż, że pracujesz nad tą transakcją tak samo usilnie jak twój słabszy odpowiednik.

• Pokaż swoją ludzka stronę, opowiedz o błędach z których się uczyłeś, itp. Uśmiechaj się i śmiej gdy to właściwe gdy druga strona  dzieli się swymi historiami. Ciesz się z nich!

• Spróbuj ich polubić! Nawet jeśli nie są zbyt sympatyczni, pomyśl o tym co w nich lubisz lub podziwiasz – ich poczucie humoru, zdolność do przywoływania szczegółów, ich budzące zainteresowanie analogie, itp. Ale bądź szczery i nie przesadzaj. Pozwól drugiej stronie zyskać twój szacunek i zawodową przyjaźń.

 Pamiętaj, firmy nie negocjują. To ludzie negocjują. A ludzie zwracają największą uwagę na ludzi, których darzą szacunkiem i zaufaniem.

 2. Poproś o współpracę.

 Wyraź zainteresowanie twojej firmy obustronnie korzystnymi negocjacjami z mniejszymi graczami. Dosłownie poproś ich by podjęli z tobą wspólną dyskusję. Przekonaj swego słabszego odpowiednika dlaczego chcesz robić z nim interesy (ponieważ mogą zakładać, że tak naprawdę ciebie to nie obchodzi a zatem nie mają nic do stracenia odbijając piłeczkę). Będą zaskoczeni słysząc że pytasz ich o współpracę kiedy będzie to dokładnie to co wcześniej uważali za niemożliwe do osiągnięcia.

3. Zamanifestuj, że rzeczywiście jesteś partnerem

Słabszy partner negocjacyjny podchodzi do stołu oczekując, że będzie musiał chwycić jakąkolwiek wartość, którą zdoła i ukryć wszelkie słabości. Jeśli zobaczą, że od początku ograniczasz współpracę będą się chronić. A kiedy staną się bardziej otwarci  to będziesz w stanie zidentyfikować ich zainteresowania i odnaleźć wyrównanie w sposób, który buduje wartości a nie tylko dzieli.

 By pokazać że współpracujesz w negocjacjach:

 • Okazuj empatię – dbaj o to co ma znaczenie dla twego partnera.

• Używaj obiektywnych kryteriów i standardów uczciwości do objaśniania ofert – nie poprzestawaj jedynie na ustalaniu pozycji. Wyjaśnij swe stanowisko za pomocą danych, standardów branżowych, analiz specjalistów, itp.

• Na początku oferta w postaci „małego bezpłatnego prezentu” może być całkiem w porządku.

• Zaplanuj co najmniej jedno ustępstwo, którego chcą lub potrzebują i pozwól im zarobić po drodze.

• Pozwól się skubać (delikatnie) dając trochę więcej pod koniec negocjacji.

 4. Nigdy nie groź drugiej stronie skorzystaniem ze swojej BATNY.

Jeśli posiadasz siłę w postaci BATNY - najlepszej możliwej alternatyw do negocjowanej umowy nie musisz o niej mówić. Jest to postrzegane jako zagrożenie. Ludzie reagują na zagrożenia każdym możliwym obronnym kontruderzeniem.  Natomiast bycie “współposiadaczem” władzy przynosi dywidendy teraz i później.

Chcesz by druga strona ujawniła swe prawdziwe zainteresowania, zaproponowała pomysły i kreatywne rozwiązania by można było stworzyć więcej wartości i osiągnąć trwałe porozumienie. Chcesz być znany jako uczciwy negocjator, który tworzy wartość przy stole przetargowym. Jak będziesz obnosił się ze swą siłą to nie osiągniesz tego. A pewnego dnia ta siła uleci stając się udziałem kogoś innego!

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Negocjacje dystrybucyjne a negocjacje integracyjne

Negocjacje dystrybucyjne a negocjacje integracyjne

Negocjacje dystrybucyjne (ang. distributive negotiation) a negocjacje integracyjne (ang. integrative negotiation) - jaka jest pomiędzy nimi różnica i które z nich występują częściej.

Porozumienia dystrybucyjne wyłaniają się z dystrybucyjnej sytuacji negocjacyjnej, w ramach której negocjatorzy dzielą ustaloną z góry porcję zasobów, a proces rozmów przemienia się zwykle w rywalizację (Lewicki, Saunders, Barry & Minton, 2004: 59). Podział zasobów może okazać się równy, bądź nierówny (Brett, 2000: 98).

Negocjacje dystrybucyjne mogą być szczególnie korzystne w sytuacji, gdy druga strona się nie liczy, a negocjator dąży do pojedynczej maksymalizacji zysku (Lewicki et al., 2004: 60) natomiast porozumienia integracyjne są rezultatem integracyjnych sytuacji negocjacyjnych, których głównym celem jest poszerzenie puli zasobów poprzez włącznie nowych kwestii do dyskusji (Brett, 2000: 98; Lewicki et al., 2004: 105).

Poprzez poszerzanie puli zasobów negocjatorzy mogą kreować sytuacje integracyjne. A ponieważ większość kontekstów negocjacyjnych niesie ze sobą potencjał dokonania takiego właśnie poszerzenia (poprzez włączenie do dyskusji nowych problemów, bądź dzielenie już istniejących kwestii na mniejsze), tak naprawdę bardzo rzadko mamy do czynienia z sytuacjami typu wygrana-przegrana (Brett, 2000: 98).

W przypadku tego rodzaju negocjacji, strony koncentrują się raczej na tym co je łączy, niż na tym co je dzieli. Dochodzi do otwartej wymiany informacji i większy nacisk zostaje położony na problemy i interesy stron niż na ich obronę pozycji (Lewicki et al., 2004: 95). Możliwe staje się ocenienie w jakim stopniu każda ze stron wartościuje omawiane kwestie.

Gdy problem jest istotny, istnieje możliwość wymiany w jego obrębie. Możliwe jest też, że odkryte zostaną inne pola, które okażą się korzystne i wartościowe dla obydwu stron i zwiększą szansę na obopólny zysk (Brett, 2000: 98).

Większość negocjatorów preferuje negocjacje dystrybucyjne.

Ponadto nie zawsze zdają sobie oni sprawę z możliwości negocjowania integracyjnego. Potencjał integracyjny zostaje roztrwoniony przez błędną ocenę sytuacji, kiedy to negocjatorom zdaje się, że mają do czynienia z ustaloną z góry ilością zasobów i zmuszają się nawzajem do konkurowania o nie dla maksymalizacji korzyści. W takim wypadku obydwie strony bezsensownie walczą o swoją część zysków zamiast rozważyć potencjał dla porozumienia integracyjnego (Lewicki et al., 2004: 59, 125). Zamiast tego, zakładają że wszystkim zależy na każdej kwestii w równym stopniu. Dochodzi do wymuszonej rywalizacji w celu maksymalizacji zysku. W tym przypadku, zaangażowane strony toczą bój o ograniczone zasoby nie zastanawiając się nawet nad tym, jakie korzyści można by wzajemnie czerpać (Drake, 2001: 319). Co więcej, ponieważ negocjatorzy nie dostrzegają potencjału integracyjnego, mogą wręcz hamować wszelkie próby ustanowienia obopólnie korzystnej konkluzji (Lewicki et al., 2004: 125). Zastosowanie technik integracyjnych może być bardzo korzystne dla obydwu stron (Brett, 2000: 98).

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach.

Zaufanie w negocjacjach

Zaufanie jest podstawą wszystkich udanych złożonych negocjacji. Potrzeba szczerości i mnóstwa czasu by zaufanie w negocjacjach zbudować i kilka minut by je stracić.

 Zatem w jaki sposób negocjatorzy przypadkowo niszczą zaufanie a tym samym rujnują szanse na sukces w negocjacjach? Zacznijmy od kilu ważnych kwestii.

 • Negocjacje to rozmowy, a rozmowy odbywają się pomiędzy negocjatorami – ludźmi a nie firmami.

• Negocjatorzy posiadają indywidualne ego i cele czasem sprzeczne a czasem pokrywające się z celami ich firm.

Dlatego właśnie relacje polegające na zaufaniu są tak ważne w negocjacjach.

 W pewnym momencie negocjatorzy muszą ujawnić trudne a czasem nawet poufne informacje o swoich interesach. Jeśli nie chcesz podzielić się z kimś informacjami o swych zamierzeniach lub interesach w pewnym momencie, to zawarcie obustronnej korzystnej umowy jest albo bardzo trudne albo wręcz niemożliwe. Kiedy ludzie nie dzielą się z tobą informacjami, to znaczy że ci nie ufają (obawiają się że wykorzystasz te informacje przeciwko nim).

Partnerstwo (na poziomie jednostki indywidualnej - człowieka) tworzy pozytywne emocje, które pozwalają tobie i twojemu partnerowi na zbudowanie zaufania, bycie kreatywnym i podejmowanie ryzyka dzięki nowym, alternatywnym, innowacyjnym pomysłom. Partnerstwo to jeden ze sposobów budowania zaufania. Istnieje również wiele innych sposobów budowania zaufania. Niestety istnieje też wiele, jeśli nie więcej, sposobów na utratę zaufania. I niestety nie zawsze zdajemy sobie sprawę, że nasze działania mogą zniszczyć zaufanie.

Oto kilka najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach:

Nr. 1: Nie robienie tego co powiedziałeś że będziesz robił.

 Nr. 2: Wychodzenie z nierozsądną i niedopuszczalną ofertą.

 Nr. 3: Nadużywanie chwytów taktycznych: niespodziewany atak, blefowanie, dobry glina/ zły glina, ultimatum, wykonywanie uników pod sam koniec, sztuczne ostateczne terminy itp..

 Nr. 4: Brak wczesnego sygnalizowania o problemach.

 Nr. 5: Nie słuchanie.

 Nr.6: Przesadzanie i pesymizm.

 Nr. 7: Brak empatii lub chęci do zaspokojenia interesów swych partnerów.

 Nr. 8: Nie odpowiadanie na propozycje bez żadnego powodu.

 Nr. 9: Rozmyślne pomijanie informacji, które mogłyby zaszkodzić zawarciu umowy.

 Nr. 10: Prowadzenie negocjacji w sposób który twój odpowiednik negocjacyjny uważa za nieetyczny.

 Nr. 11: Kłamstwo

Nr. 12: Brak przeprosin (szczerych i odnoszących skutek).

 Poniżej kilka “prawideł”, o których wiedzą skuteczni negocjatorzy.

 • Zaufanie w negocjacjach to kluczowy czynnik. Budujemy zaufanie stopniowo, rozwijając relacje z naszymi klientami, dostawcami, współpracownikami i partnerami.

• Wykorzystywanie współpracy w procesie negocjacji jest jednym ze sposobów budowania zaufania ponieważ ludzie czują, że ich prawdziwe potrzeby są zaspakajane. 

• Budowanie zaufania wymaga dużych inwestycji i tylko sekund by je zniszczyć.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Zasady negocjacji

Zasady negocjacji

Główne zasady negocjacji

Zasad negocjacji jest całkiem sporo poniżej lista kilku najważniejszych z nich.

Zasada negocjacji nr 1. Nie akceptuj pozycji

Zaakceptowanie przyjętych przez innych pozycji jako nienaruszalnych i ostatecznych oznacza zaprzepaszczenie szansy na wzniesienie negocjacji na wyższy poziom. Gdy ktoś wyraża swoją pozycję w sposób asertywny i silny, druga strona może (błędnie biorąc osąd za dowód) łatwo założyć, że ma on rację  albo poczuć się zastraszona sposobem, w jaki prezentuje on swoją tezę.

Zasada negocjacji nr 2. Stwórz alternatywy przed przystąpieniem do negocjacji

Skrót BATNA oznacza Best Alternative To a Negotiated Agreement (ang. najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia) i oznacza „bezpieczną przystań”, do której możesz się wycofać, gdy druga strona proponuje Ci rozwiązanie mniej korzystne niż to, co masz w zanadrzu.

Jeżeli masz już jednego dużego klienta, nie zaszkodzi, jeśli będziesz mieć jeszcze czterech kolejnych. Podobnie w trakcie negocjacji z potencjalnym pracodawcą wypadniesz lepiej, jeśli masz też inne propozycje pracy. Im lepsza BATNA, tym większa siła w negocjacjach.

Zasada negocjacji nr 3. Ujmuj informacje w ramy

Dobrzy negocjatorzy potrafią odpowiednio ująć konkretne informacje. Głównym powodem decydującym o tym, dlaczego niektórzy ludzie są o wiele bardziej perswazyjni od innych przy takim samym pułapie wiedzy, jest umiejętność nadawania informacjom dobrych ram. Informację powinieneś świadomie opakować w taki sposób, aby utworzyła w umyśle odbiorcy pożądany przez Ciebie obraz. To nie może być przypadkowy rezultat.

 Zasada negocjacji nr 4. Słuchaj uważnie

Dobrzy negocjatorzy to uważni słuchacze. W negocjacjach należy zadawać wiele pytań, starając się dogłębnie zrozumieć, dokąd zmierza druga strona i czego oczekuje po negocjacjach.

Należy próbować osiągnąć przewagę poprzez zbieranie wiedzy dotyczącej dyskutowanych kwestii i nie wsłuchiwać się jedynie w swój własny głos.

Zasada negocjacji nr 5. Nie działaj zbyt szybko ani pochopnie

Łatwo w negocjowaniu pospieszyć się w dochodzeniu do ostatecznych wniosków. Być może jest to wyraz dążenia do rozładowania psychicznego napięcia.

Gdy jednak działasz zbyt szybko, nie masz czasu zatrzymać się i pomyśleć. Popełniasz błędy poznawcze, podejmujesz decyzje po części nieświadomie i na bazie porywów emocji, wprawiając w ruch heurystykę, rutynę albo inne wzorce nieprzemyślanych zachowań.

Zasada negocjacji nr 6. Poznaj słabości drugiej strony

Jedną z najistotniejszych rzeczy do uświadomienia sobie podczas negocjacji jest zrozumienie słabości przeciwnych stron. Niezależnie od tego, jak duże są to podmioty, wszystkie przystępują do negocjacji dlatego, że chcą lub muszą zaspokoić jakąś konkretną potrzebę, bez której nie są w stanie zrealizować celu. Nawet przedsiębiorstwa o wielomiliardowej wartości mogą niekiedy ugiąć się pod presją niewielkiej firmy posiadającej np. unikatowe rozwiązania w obszarze IT.

Zasada negocjacji nr 7. Nie pal mostów

Nie pal mostów. Nie ma ku temu żadnego powodu, naprawdę. Zakładasz w końcu, że będziesz jeszcze robić interesy z daną osobą, czy to w ramach tej organizacji, czy innej. Czasem druga strona wie, że oferta jest dla Ciebie niekorzystna, zatem nie ma sensu nad tym dywagować; warto jednak powiedzieć coś uprzejmego, np.: „Rozumiem waszą politykę. Mam nadzieję, że ona w przyszłości się zmieni, a jeśli rozpoczniecie współpracę z inną organizacją, to pamiętajcie, że zawsze możecie zatelefonować do mnie, jeśli współpraca z nimi nie będzie się dobrze układać”. Dzięki temu druga strona zrozumie, że jesteś rozsądną osobą i uszanuje Twoją decyzję. Co więcej, musisz dać jej znać, że z chęcią przystąpisz do dalszych rozmów, jeśli nie znajdzie dobrego partnera, który zgodzi się na podane warunki. I w końcu, gdy masz obiekcje co do końcowych ustaleń, poczekaj – często się zdarza, że druga strona dzwoni ponownie, tym razem z korzystniejszymi propozycjami.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Rodzaje negocjacji (negocjacje transakcyjne vs negocjacje konfliktowe)

Rodzaje negocjacji (negocjacje transakcyjne vs negocjacje konfliktowe)

Negocjacje można podzielić na dwa zasadnicze rodzaje: negocjacje transakcje (z rolami kupującego i sprzedającego) oraz negocjacje konfliktowe (spory). Obydwa rodzaje negocjacji obracają się wokół różnych celów wyznaczonych przez strony rozmów – celów z pozoru niedopasowanych i trudnych do pogodzenia.

W związku z tym, że cele stron negocjacji zdają się być sprzeczne, negocjatorzy zaangażowani w „transakcje” badają, czy będą w stanie uzyskać korzystniejsze warunki umowy w ramach obecnych negocjacji, czy też będą zmuszeni szukać alternatywy.

Spór, czy też konflikt, sam w sobie sugeruje pewną kolizyjną trajektorię celów stron. Zadaniem tego typu negocjacji jest zbadanie co da się zrobić w związku z tą potencjalną kolizją. Spór jest rezultatem odrzuconego żądania i sam w sobie wskazuje na niekompatybilność celów.

Główną różnicą pomiędzy negocjacjami transakcyjnymi a spornymi jest stopień angażowania emocji przez negocjatorów. W rozmowach transakcyjnych celem wpłynięcia na ostateczny rezultat angażuje się głównie pozytywne emocje, bądź też emocjonalny irracjonalizm. Gdy jednak główną motywacją do rozmów jest konflikt, negatywne emocje poprzedzają proces negocjacji i rozlewają się na wszystkich wokół. (Brett, 2000: 98).

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Strategie negocjacji: Negocjacje win-win vs negocjacje dystrybutywne

Strategie negocjacji: Negocjacje win-win vs negocjacje dystrybutywne

Strategie negocjacji

Zanim omówione zostaną strategie negocjacyjne, należy podkreślić, iż nieosiągnięcie porozumienia przez strony nie powinno być traktowane jako synonim porażki. To czy taką sytuację uznać można za porażkę zależy od charakteru sytuacji[1].

Negocjacje można uznać za sukces jeśli doprowadziły do porozumienia, które jest całkowicie bądź częściowo satysfakcjonujące dla obydwu stron i jest trwałe[2]. Stosunki oparte na zaufaniu i zmniejszonym stopniu niepewności prowadzą do długotrwałego zaangażowania poprzez postrzeganie większej satysfakcji[3]. Poza tym przy obecnym tempie zmian otaczającego świata ciężko jest przewidzieć sprawy bądź problemy, które mogą pojawić się w dalszych etapach negocjacji lub po ich zakończeniu. Oznacza to zatem, iż właściwie każde porozumienie jest w pewnym sensie niepełne[4]. Równoznaczne z podpisaniem kontraktu i ustaleniem spornych kwestii, są niewymierne aspekty takie jak ogólna satysfakcja, status relacji czy stopień zaangażowania[5]. Warto zwrócić jeszcze uwagę na fakt, iż po pomyślnie zakończonych dla obu stron wcześniejszych negocjacjach, do następnych zasiadać będą z dużym zaufaniem, nosi ono nazwę zaufania bezwarunkowego[6].

W rzeczywistości strategie negocjowania bywają bardzo różne. Style negocjacji
to całe spektrum zachowań od chęci współpracy do ostrej rywalizacji. D. Martin i inni uważają, iż przejrzysta strategia negocjacyjna jest najważniejszym czynnikiem decydującym o poprawnych relacjach biznesowych.

Każdy negocjator, każdy manager ma określone cechy, które wpływają na sposób w jaki podchodzi do procesu negocjacji. Niektórzy negocjatorzy przybierają agresywną postawę licząc na to, że druga strona pójdzie na wszystkie wymieniane ustępstwa inni licząc na przyjazną postawę drugiej strony unikają konfrontacji. Kultura z pewnością wpływa na dobór strategii przez negocjatorów.

W negocjacjach wyróżnia się dwie główne strategie prowadzenia rozmów: negocjacje dystrybutywne (ang. distributive negotiation i negocjacje win-win (negocjacje integracyjne ang. integrative negotiation). Przyjmują one skrajnie odmienne założenia wobec motywów działań negocjatorów.

Pierwsza z nich to koncepcja czy też strategia negocjacji dystrybutywnych.

Zakłada ona, że w sytuacjach konfliktowych ludzie nie ujawniają swoich motywów działań. Wiedza o nich mogłaby osłabić ich pozycje
w rozmowach. Zakładają dalej, iż niedomówienia, blef czy kłamstwo mogą zwiększyć skuteczność prowadzonych rozmów. Dylematy etyczne racjonalizowane są poprzez traktowanie negocjacji jako gry, porównywalnej do pokera. W tej grze można posługiwać się blefem i manipulacją. Negocjacje dystrybutywne prowadzi się w celu maksymalizacji możliwości realizacji własnych interesów oraz celów bez zwracania uwagi na konsekwencje tego stanu rzeczy dla drugiej strony. Wiele osób uważa, że życie to bezpardonowa walka, w której jedni wygrywają, a inni przegrywają. Niektórzy wszędzie widzą konkurentów oraz rywali, którzy chcą odebrać im pieniądze, awans, pracę, pozycję społeczną a nawet przyjaciół. „Dla negocjatora rywalizującego niemal każda sytuacja jest walką, w której ktoś musi wygrać i ktoś musi przegrać. Negocjator to twardy wojownik, który za wszelką cenę stara się osiągnąć swój cel, nie troszcząc się o potrzeby innych i nie zabiegając o ich akceptację. Taka osoba nie ma żadnych wątpliwości co do racji swoich przekonań. Odniesienie zwycięstwa wprowadza ją w stan euforii”.

Drugim podejściem są negocjacje win-win (strategia negocjacji integratywnych).

Gwarancję możliwości realizacji interesów i celów może stanowić ujawnienie motywów oraz uwarunkowań, w których funkcjonują strony jak również założenie, że w zawartym porozumieniu zostaną uwzględnione punkty widzenia wszystkich biorących udział w negocjacjach. Neguje się tu stosowanie różnego rodzaju manipulacji. Niwelują one szanse na poprawne relacje pomiędzy stronami. Maleje przez to prawdopodobieństwo satysfakcjonującego wszystkich porozumienia. Umożliwienie drugiej stronie możliwości realizacji jej własnych interesów zwiększa szanse na utrzymanie porozumienia w czasie. „Zamiast próbować zdominować drugą stronę po to, by ją zmusić do zrobienia czegoś, co nie leży w jej interesie, należy pracować wraz z kontrpartnerem nad rozwiązaniem problemów i znalezieniem rozwiązania, które obie strony uznają za satysfakcjonujące”. Wiele osób może kwestionować ten styl twierdząc, iż nie ma czegoś takiego jak obustronna wygrana.

W negocjacjach win-win (negocjacjach integrujących) obie strony wygrywają. Błędem jest zawężanie negocjacji tylko do jednej kwestii. Dopóki można negocjować więcej niż jeden punkt, dopóty zawsze można wypracować chociażby kompromis. W koncepcji dystrybutywnej rola komunikacji i relacji międzyludzkich jest znacznie pomniejszona. Negocjatora nie rozlicza się za formę nawiązywanych relacji, lecz za wynik rozmów. Zwolennicy negocjacji-win-win uważają, że bez relacji międzyludzkich opartych na współpracy niemożliwym staje się optymalizacja wyników porozumienia i jego trwałość w czasie Trudno określić, który z modeli jest bardziej efektywny. Istota sprawy tkwi w kalkulacji „zysków” i „strat” wiążącą się z wykorzystaniem tej czy innej koncepcji prowadzenia rozmów.

Jednym z podstawowych celów negocjacji win-win jest niedopuszczenie do sytuacji, w której druga strona uważa, że zawarcie porozumienia odbyło się jej kosztem, np. poprzez manipulację. Przeświadczenie, iż zostało się wykorzystanym w negocjacjach może mieć następujące konsekwencje: zmianę partnerów, blokowanie przepływu informacji, usztywnianie stanowisk negocjacyjnych, tworzenie tzw. „czarnego wizerunku firmy”.

Jak twierdzi H. Cohen istnieje kilka czynników, które pomogą rozpoznać negocjatorów typu wygrany-przegrany:

1. Skrajne stanowisko początkowe. Osoby negocjujące w tym stylu zawsze zaczynają negocjacje od stawiania twardych żądań oraz absurdalnych ofert. W ten sposób starają
się wpłynąć na poziom oczekiwań drugiej strony.

2. Ograniczona władza. Negocjatorzy twierdzą, iż nie mają władzy, która umożliwiałaby
im pójście na jakiekolwiek ustępstwa albo mają jej bardzo niewiele.

3. Taktyki emocjonalne. Podnoszą głos i irytują swoim zachowaniem, jeżeli czują, iż ktoś chce ich wykorzystać. Potrafią nawet wyjść z pokoju i w ten sposób przerwać negocjacje.

4. Godzenie się na ustępstwa jest postrzegane jako słabość. Jeżeli negocjator ulega
lub poddaje się w jakichś kwestiach, nie powinien liczyć na ich wzajemność.

5. Kolejnym czynnikiem jest niechęć do ustępstw. Negocjatorzy opóźniają wszelakiego rodzaju ustępstwa ze swojej strony a godzą się jedynie na takie kompromisy, które
w niewielkim stopniu zmuszają ich do zmiany zajmowanego stanowiska.

6.  Ignorowanie terminów. Negocjatorzy sprawiają wrażenie jak gdyby czas nie miał dla nich znaczenia.

W negocjacjach wyróżniamy trzy kategorie ocen ostatecznego porozumienia:

wygrany - wygrany, wygrany - przegrany, przegrany - przegrany.

Dla mnie osobiści te wszystkie typy negocjacji przeplatają się w czasie. Jeżeli druga strona osiągnie satysfakcję choćby na jednym z wyróżnionych poziomów, to całości procesu nie musi oceniać w kategoriach porażki. Im więcej satysfakcji, tym mniej negatywnych konsekwencji dla obu stron. "Strategia współpracy to realizacja następujących etapów: ustalenie reguł postępowania, identyfikacja interesów, sformułowanie problemu negocjacyjnego, poszukiwanie rozwiązań - decyzje”.

Strategiami negocjowania określa się najbardziej ogólne sposoby postępowania oraz zachowania się negocjatorów w trakcie trwania procesu rozwiązywania konfliktu.

Najczęściej stanowią one reguły postępowania zespołu negocjatorów. Istotnym elementem planowania negocjacji jest ustalenie strategii ich prowadzenia oraz dobór szczegółowych taktyk, które stanowią podstawową metodę osiągnięcia celów negocjacyjnych. Opracowanie i wybór strategii zależą od wielu czynników. Należą do nich na przykład przedmiot negocjacji, kontekst sytuacyjny i personalny, przewidywana strategia drugiej strony, pozycja przetargowa, umiejętności i osobowość partnerów oraz kultura pochodzenia negocjatorów.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Źródła:

1. D. Ertel, Turning Negotiation into a corporate capability, Harvard Business Review, 3, ss. 55-70.; M.K. O'Connor, J.A. Arnold, Distributive Spirals: Negotiation Impasses and the Moderating Role of Disputant Self-Efficacy, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 84(1), 1999, ss. 148-176.

2. J.K., Jr. Butler, Trust expectations, information sharing, climate of trust, and negotiation effectiveness and efficiency, Group & Organization Management, 24(2), 1999, ss. 217-238.; H. Raiffa, J.K. Sebenius,  Synthesizing Themes of the US-PIN Program [w:] F. Mautner-Markhof, (red.), Processes of International Negotiations, Westview Press: San Francisco, 1989, ss. 293-300.; J.K. Sebenius, Negotiating cross-border acquisitions,  Sloan Management Review, 39(2), 1998, ss. 27-41.

3. J.C Anderson, J.A. Narus, A Model of the Distributor's perspective of Distributor Manufacturing Working Relationships, Journal of Marketing, 48, 1984, ss. 62-74.;  P.Morosini, Managing cultural differences. Effective strategy and execution across cultures in global corporate alliances, Pergamon: Great Britain, 1998.; MC.  Saorín, Choices in Joint Ventures and Acquisition Negotiation Behavior, Management Research, 2(3),  2004, ss. 219-234.

4. Zob. M. Menguzzato, J.J. Renau, Estrategias de empresa y Teoría de los costes de transacción. Información Comercial Española, 746, 1995, ss. 7-24.; S. Urban, Negotiating International Joint Ventures. [w:] P. Ghauri, J.C. Usunier, (red.), International Business Negotiations,  Pergamon: Great Britain, 1996.

5. G.T. Savage, J.D. Blair, R.L. Sorenson, Consider Both Relationships and Substance When Negotiating Strategically, Academy of Management Executive, 3(1), 1989, ss. 37-48.

6. G.R., Jones, J.M George, The Experience and Evolution of Trust: Implications for Cooperation and Teamwork,  Strategic Management Journal, 23(3), 1998, ss. 531-546.

7. D. Martin, P. Herbig, C. Howard, P. Borstoff, At the Table: Observations on Japanese Negotiation Style, American Business Review, 17(1) 1999, ss. 65-71.

8. A. Carr, Is Business Bluffing Ethical?, Harvard Business Review, 2007 – wersja elektroniczna.

9. H. Cohen, Negocjować możesz wszystko, Helion, Gliwice, 2005, s. 114.

10. R. Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Zysk i S-ka, Poznań, 1999, s. 298.

11. A. Winch, S. Winch, Negocjacje: jednostka, organizacja, kultura, Difin, Warszawa, 2005,  ss. 50-51.

12. Cohen, Negocjować możeszwszystko, op. cit., s. 115.

13. Winch, Winch, Negocjacje: jednostka, organizacja, kultura, op. cit., s. 52.

Budowanie relacji z klientem

Budowanie relacji z klientem

Negocjacje a budowanie relacji z klientem - wymiar personalny

Warto zastanowić się nad tym w jakim stopniu negocjacje stanowią narzędzie kształtowania i budowania relacji z klientem.

Jest niemal regułą, że ludzie nie są w stanie osiągnąć swoich celów bez współpracowania z innymi – a więc negocjują.

Negocjowanie to złożony i dynamiczny proces decyzyjny, podczas którego wiele może się zmienić. Uzależnione jest to oczywiście od takich elementów jak strony negocjacji, wrażenia, preferencje, role. Modelowanie tego rodzaju procesów wymaga potężnej wiedzy i  elastycznyego podejścia. A to ze względu na fakt, że relacje  nie są jednakowe; każdy ma inne potrzeby i oczekiwania w stosunku do innych ludzi. W teorii relacji międzyludzkich, pogrupowano relacje według:

• Rodzaju więzi łączącej dwa podmioty (np. dobrowolna a przymusowa, racjonalna a emocjonalna, równa a nierówna, formalna a nieformalna).

• Rodzaju korzyści płynącej z relacji. W ogólnej perspektywie można je podzielić na korzyści emocjonalne i funkcjonalne. Dla przykładu, relacja opieki pomiędzy rodzicem a dzieckiem jest zdecydowanie inna niż relacja pomiędzy współpracownikami realizującymi wspólny projekt.

Klienci oczekują różnych rezultatów płynących z ich relacji z różnymi organizacjami. Badania wskazują, że relacje z klientami są zazwyczaj „bliższe” w kwestiach wzbudzających większe zaangażowanie (tj. w wypadku przedmiotów lub działań, na których zależy klientowi). Bardzo niewielu klientów uważa, że ich dostawca energii elektrycznej „jest dla nich jak przyjaciel”. Oczywiście, istnieje przestrzeń dla „zacieśniania więzi” i taki potencjał odnaleźć można w każdej relacji.

Istotny jest również strukturalny wpływ na relacje z klientem – częstotliwość interakcji (supermarket jest jak bliski przyjaciel, z którym się widujemy co tydzień), charakter więzi (czy zaangażowanie jest aktywne i wymaga wkładu energii, czy też jest bierne?). Biorąc pod uwagę niezwykłą różnorodność opcji w dziedzinie relacji z klientem, naszym zdaniem użyteczne byłoby „pożyczenie” z teorii relacji między ludzkich podziału na:

• typy więzi (tj. co nas łączy?)

• charakter korzyści płynącej z relacji (tj. co chciałbym z tego mieć?)

Więzi wynikające z relacji łączącej klienta z dostawcą mogą być kształtowane przez czynniki takie jak kategoria (np. jak istotna jest dana rzecz dla klienta, jak łatwo może zmienić dostawcę), a także samo zachowanie klienta lub dostawcy.

Skuteczna, przekonująca komunikacja ma fundamentalne znaczenie dla budowania udanych relacji z klientem.

Kiedy to zrozumiesz i uwierzysz znacznie zwiększysz swe szanse na uzyskanie dźwigni i zaakceptowanie argumentu wartości przez drugą stronę.

 Jednakże popełniamy błąd jeśli nasza komunikacja nie rozpoznaje dwóch rodzajów wartości:

•  Wartości firmy po drugiej stronie.

• Wartości osobistej przedstawiciela drugiej strony.

 Generujesz wartość firmy czyniąc umowę korzystną dla organizacji klienta. Pomaga to osiągnąć zysk lub przychody firmy, poprawia zwrot z aktywów, zwiększa udział w rynku, obniża koszty, itp. Innymi słowy ich firma jest lepiej przygotowana do zawarcia umowy. Osiągane są ich cele organizacyjne lub korporacyjne.

 Ale co z jednostkami ludzkimi w tej organizacji? Każdy z nich ma swe własne cele, obawy i presje. CIO (Kierownik ds. informatyki) może potrzebować pewności, że zapewnisz solidne bezpieczeństwo danych jeśli firma w której ktoś pracuje była podmiotem krępujących naruszeń w poprzednim roku. Ambitny sprzedawca może chcieć dowiedzieć się w jaki sposób możesz mu pomóc w uzyskaniu wyników i awansu jednocześnie wypełniając cele organizacyjne. Przeprowadzając swoje rozeznanie, słuchając uważnie i szukając możliwości budowania wartości dla nich znacznie zwiększasz atrakcyjność własnej firmy i oferty – niezależnie od tego czy jest to produkt, usługa czy partnerstwo.

Generujesz wartość osobistą poprzez dostarczanie uzasadnionych indywidualnych korzyści osobom po drugiej stronie które biorą udział w transakcji (Nie obejmuje to nielegalnych korzyści osobistych ani łapówek handlowych!).

Dobrzy negocjatorzy wiedzą jak wykazać wartość danej rzeczy niezależnie od kąta widzenia.

Może to obejmować takie cechy jak zapewnienie kontrahentowi wiarygodności i prestiżu wśród równych sobie współpracowników, szefów i innych osób. Dostarczenie tej osobistej wartości pomoże ci zamknąć daną transakcję – i wiele innych w przyszłości – gdy budujesz silne relacje z ludźmi którzy wiedzą że myślisz jak sprawić by odnieśli sukces.

 Zawsze zwracaj uwagę na możliwości zwiększenia wartości. Rozmowy badawcze mogą ujawnić indywidualne naciski które możesz pomóc rozwiązać. Czasami może być to tak proste jak podjęcie dodatkowych kroków by ułatwić swym partnerom zaprezentowanie rozwiązania w ich firmie. W takim przypadku pomoc w zdefiniowaniu obecnych i przyszłych stanów ich działalności była by wręcz bezcenna. A twoje rozwiązanie jako element doprowadzenia ich do przyszłego stanu może się sprzedać.

 Częściej niż nie wartość osobista po prostu ułatwia pracę twojemu kontrahentowi. Zastanów się nad sytuacją w której twojemu partnerowi pasuje twoja oferta ale utknął w martwym punkcie z powodu swych decydentów bo nie ma czasu ani zasobów by uzasadnić inwestycję. Jeśli ta wartość jest na poziomie organizacyjnym, czy możesz popchnąć te sprawy i pomóc tej osobie tworząc uzasadnienie biznesowe dla jej firmy które pokazuje ich zwrot z inwestycji włożonej w ciebie?

Kiedy poszerzamy naszą wizję o wymiar osobisty, okazuje się, że nagle mamy szeroki wybór opcji popychania transakcji naprzód! Jeśli dysponujesz solidnym, wymiernym argumentem wartości dla potencjalnego klienta, to zawsze patrz i słuchaj uważnie w jaki sposób możesz go powiązać z indywidualnymi zachętami do zwiększenia wydajności, rozwoju kariery lub czegoś nawet tak prostego jak zrobienie dodatkowego kroku w celu uproszczenia dnia. Wiele udanych transakcji opiera się na uznaniu wartości osobistej.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Przypisy:

Gummesson, E. (2011). Total relationship marketing. Routledge.

Negocjacja - definicja negocjacji

Negocjacja - definicja negocjacji

"Czym jest negocjacja?" Chociaż istnieje wiele opinii, wiele formalnych definicji negocjacji ma podobieństwa; należy rozważyć następujące definicje:

Negocjacja to proces komunikowania się tam i z powrotem w celu osiągnięcia wspólnego porozumienia w sprawie różnych potrzeb lub pomysłów" (Acuff, 2008, s. 6).

„Negocjacje są nieodłącznym elementem życia każdej organizacji.”

Chmielecki. M,  .„Rola dwutorowości perswazji w negocjacjach”, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Tom VIII, Zeszyt 1, 2007, s.285

Negocjacja to proces, w którym próbujemy przekonać ludzi, by dali nam coś, czego chcemy w zamian za coś innego" (Kublin, 1995, s. 18).

Negocjacja to proces potencjalnie oportunistycznych interakcji, w ramach którego dwie lub więcej stron, z pewnymi pozornymi konfliktami, stara się działać lepiej poprzez wspólne decyzje, niż mogłyby to zrobić w inny sposób" (Lax i Sebenius, 1986, s. 11).

„ […] możemy dojść do wniosku, iż negocjacje są niczym innym niż pewną skomplikowaną formą komunikacji, na której wynik mają wpływ czynniki społeczne, osobowościowe, jak również międzykulturowe.”

M. Chmielecki, Teoria Interpersonalnego Oszustwa i jej zastosowanie w negocjacjach, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Tom IX, Zeszyt1, 2008, s.62

Definicje te mają pewne wspólne elementy. Na przykład negocjacja to proces, w który zaangażowane są dwie lub więcej osób korzystających z przekonujących komunikatów w celu zaspokojenia swoich potrzeb. Ponadto zaangażowane osoby przystępują do negocjacji, ponieważ uważają, że mogą zaspokoić swoje potrzeby dzięki lepszemu rozwiązaniu, niż gdyby działały same.

Cellich i Jain (2004, s. 25) zaproponowali dwie definicje, jedną podobną i jedną inną:

(a) negocjacja to wymiana ofert i kontrofert, która prowadzi do porozumienia" oraz

(b) negocjacja to dzielenie się informacjami i rozwijanie relacji, które mogą prowadzić do porozumienia.

Jednym z wyjaśnień dla tej różnicy są soczewki kulturowe używane do obserwacji całego procesu negocjacyjnego. Innym możliwym wyjaśnieniem jest to, że pierwsza definicja odzwierciedla taktyczny paradygmat, podczas gdy druga definicja odzwierciedla strategiczny punkt widzenia.

“Negocjacja stanowi dwu-lub wielostronny proces komunikowania się między stronami sporu/konfliktu. W procesie komunikowania przedstawiane są interesy stron, a ich celem jest osiągniecie porozumienia/rozwiązanie konfliktu.”

R. Fisher, W. Ury, Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1990, s. 21.

„ […]możemy powiedzieć, iż na wynik negocjacji ogromny wpływ miała będzie jakość komunikacji obydwu stron.”

M. Chmielecki, Teoria Interpersonalnego Oszustwa i jej zastosowanie w negocjacjach, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Tom IX, Zeszyt1, 2008, s.62

Negocjacje to rozmowy, w których bierze udział co najmniej dwie osoby, przy czym każda z nich związana jest wspólnymi lub też przeciwstawnymi interesami lub strony przystępujące do takich interesów za pomocą argumentów i perswazji próbują pokonać początkowe różnice stanowisk, aby osiągnąć satysfakcjonujące rozwiązanie.

T. Rachwał, Podstawy przedsiębiorczości – słownik, Nowa Era, Warszawa 2004, s. 118 – 119.

„Jednakże samo zaistnienie konfliktu i niezgodność celów nie jest wystarczająca do podjęcia negocjacji. Musi jeszcze istnieć wzajemna zależność stron. Warto spojrzeć na tą sytuację jak na brak możliwości realizacji swoich celów bez współpracy albo neutralności drugiej ze stron.”

M. Chmielecki, Charakterystyka negocjacji w kulturze arabskiej, Przedsiębiorczość i Zarządzanie,                 Tom XIII, Zeszyt 6, 2012, s.123

„Strony negocjują dlatego, iż uważają, że mogą posłużyć się jakąś formą oddziaływania, a co za tym idzie uzyskać większe korzyści niż przyjęcie propozycji drugiej strony. Negocjacje to proces świadomy i dobrowolny.”

M. Chmielecki, Charakterystyka negocjacji w kulturze arabskiej, Przedsiębiorczość i Zarządzanie,                 Tom XIII, Zeszyt 6, 2012, s.123

 „Jednakże kreatywne negocjacje nie muszą w ogóle opierać się na kompromisie; strony mogą wypracować rozwiązanie, które umożliwia spełnienie celów wszystkich partnerów.”

M. Chmielecki, Charakterystyka negocjacji w kulturze arabskiej, Przedsiębiorczość i Zarządzanie,                 Tom XIII, Zeszyt 6, 2012, s.124

  „ […]możemy powiedzieć, iż na wynik negocjacji ogromny wpływ miała będzie jakość komunikacji obydwu stron.”

M. Chmielecki, Teoria Interpersonalnego Oszustwa i jej zastosowanie w negocjacjach, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Tom IX, Zeszyt1, 2008, s.62

  „Jednakże samo zaistnienie konfliktu i niezgodność celów nie jest wystarczająca do podjęcia negocjacji. Musi jeszcze istnieć wzajemna zależność stron. Warto spojrzeć na tą sytuację jak na brak możliwości realizacji swoich celów bez współpracy albo neutralności drugiej ze stron.”

M. Chmielecki, Charakterystyka negocjacji w kulturze arabskiej, Przedsiębiorczość i Zarządzanie,                 Tom XIII, Zeszyt 6, 2012, s.123

„Strony negocjują dlatego, iż uważają, że mogą posłużyć się jakąś formą oddziaływania, a co za tym idzie uzyskać większe korzyści niż przyjęcie propozycji drugiej strony. Negocjacje to proces świadomy i dobrowolny.”

M. Chmielecki, Charakterystyka negocjacji w kulturze arabskiej, Przedsiębiorczość i Zarządzanie,                 Tom XIII, Zeszyt 6, 2012, s.123

 „Jednakże kreatywne negocjacje nie muszą w ogóle opierać się na kompromisie; strony mogą wypracować rozwiązanie, które umożliwia spełnienie celów wszystkich partnerów.”

M. Chmielecki, Charakterystyka negocjacji w kulturze arabskiej, Przedsiębiorczość i Zarządzanie,                 Tom XIII, Zeszyt 6, 2012, s.124

 Negocjacje to sekwencja „wzajemnych posunięć”, w ramach których strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania konfliktu/sporu. Zasadniczym elementem powodzenia negocjacji jest posiadanie przez strony sporu/konfliktu interesów świadomości wspólnoty interesów. Każdej ze stron musi zależeć na rozwiązaniu danej kwestii – każda ze stron ma nadzieje na rozwiązanie sporu/konfliktów celem „wywalczenia” swoich racji. 

Sekwencja posunięć oznacza nie tylko wymianę zdań, poglądów, ale także musi dojść do podjęcia konkretnych działań, które przekonają drugą stronę o posiadaniu racji – które będą charakteryzowały się wspólnotą interesów.

Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 16.

Negocjacje mogą być także definiowane poprzez cechy tego procesu, do których zalicza się:

·         Udział przynajmniej dwóch osób (np. podmiotów gospodarczych)

·         Strony mają sprzeczne interesy – dlatego podejmowane są właśnie negocjacje (musi zatem istnieć konflikt interesów)

·         strony przynajmniej na pewien czas łączą się razem w pewien rodzaj dobrowolnego związku,

• każda ze stron musi przedstawić swoje poglądy, żądania wraz z uzasadnieniem;

• wspólna nadzieja na rozwiązanie sporu/konfliktu (wspólnota celów)

J. Z. Rubin, B. R. Brown ,The Social Psychology of Bargaining and Negotiation, New York: Academic Press, 1975, s .18

Negocjacje polegają na osiągnięciu porozumienia, zaspokojenia potrzeb, spełnienie celów stron.

M. Łaguna, B. Markowicz, Jak skutecznie rozmawiać i negocjować, Wydawnictwo

Wszechnicy Warmińskiej, Lidzbark Warmiński 2005, s. 7.

Negocjacje można rozumieć jako proces negocjowania, tj. umiejętność osiągania celów zarówno w życiu prywatnym jak i zawodowym. Negocjacje są procesem podejmowanym w celu przekazania rozmówcy/drugiej stronie swojego stanowiska jak również negocjacje polegają na osłabieniu argumentacji drugiej strony.

U. Kałążna - Drewińska, Negocjacje w biznesie. Kluczowe problemy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2006, s. 11, 14.

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Donald Trump Książka The Art of the Deal, czyli sztuka robienia interesów

Donald Trump Książk The Art of the Deal, czyli sztuka robienia interesów

Donald Trump, to polityk szokujący - pokazywany we wszystkich wiadomościach telewizyjnych i mediach społecznościowych na całym świecie. Jego imię pojawia się w rozmowach politycznych bez względu na nasze polityczne skłonności. Donald Trump jako gracz na rynku nieruchomości w Nowym Jorku, od zawsze promował sam siebie jako „twórcę udanych transakcji”.

Po książkę Trumpa - The Art of the Deal, czyli sztuka robienia interesów sięgnąłem jeszcze jako student, a jako profesjonalny negocjator i trener negocjacji często jestem o nią pytany.

Ogólnie rzecz biorąc książka ta jest dobrą lekturą, rzucającą światło na tego prowokującego politycznie gracza z głębokim zagłębieniem się w wiele z jego rzeczywistych transakcji na rynku nieruchomości. Opisuje klika negocjacyjnych podstaw ale ta narracja tak naprawdę służy jako witryna ukazująca niepowtarzalny styl Trumpa. Używa on swobodnie staromodnych negocjacyjnych praktyk, które mogą raz zadziałać podczas przeprowadzania pojedynczej transakcji ale niekoniecznie będą się dobrze sprawdzać podczas długoterminowych relacji biznesowych. Czy Donald Trump „dobrze pogrywa z innymi?” Jego książka przede wszystkim naświetla jego sukcesy tak jak można było tego oczekiwać.

 Choć opublikowana ona została w 1987 r. to sporo osób sięgnęło do niej dopiero podczas jego kampanii prezydenckiej Trumpa. W rzeczywistości, dzięki niedawnemu wzrostowi popularności politycznej Trumpa wielu ludzi zostało skłonionych do zakupu tej książki a sprzedaż The Art of the Deal raptownie skoczyła do góry do tego stopnia że książka ta znalazła się wśród 100 najpopularniejszych książek dostępnych na Amazonie – dość przewrotne zjawisko w stosunku do książki napisanej prawie 30 lat temu (która sprzedała się w milionach egzemplarzy po pierwszym wydaniu). Jest ona także na Amazonie pozycją nr 3 wśród biografii ludzi biznesu.

 Odłóżmy politykę na bok, oto kilka moich spostrzeżeń na temat książki Trumpa i jego poglądów na temat zawierania transakcji biznesowych. Jak Donald Trump wypadłby w klasie najlepszych praktyk negocjacyjnych? Zobaczmy.

 Po wstępnym rozdziale, który stanowi zapis tygodniowego życia Trumpa, Rozdział 2 przystępuje do sedna (i stylu) jego umiejętności zawierania umów biznesowych - The Elements of the Deal  (Elementy zawierania umów biznesowych) – otwiera się z autobiograficzną perspektywą:

 „Mój styl zawierania umów w biznesie jest dosyć prosty i bezpośredni” . „Celuję bardzo wysoko a potem po prostu pcham i naciskam by dostać to czego oczekuję. Czasami zadawalam się mniejszym zyskiem niż ten którego oczekiwałem ale w większości przypadków wciąż kończę na tym czego chcę”.

 1. Myśl wielkimi kategoriami.

Pierwszym i być może kluczowym elementem jest wezwanie Trumpa: Think Big! (Myśl wielkimi kategoriami ! / Myśl z rozmachem!). Apeluje on:

„Jeśli i tak zamierzasz myśleć, to równie dobrze możesz myśleć szerokimi kategoriami”.

Wszelkie negocjacje ostatecznie przynoszą zarówno jakieś ustępstwa jak i korzyści; rzadko finalizujesz swą pierwszą ofertę w takim kształcie jak na początku. W rzeczywistości bądź przygotowany do tego, że – jeśli sfinalizujesz swą pierwszą ofertę w pierwotnym kształcie to mogłeś użyć metod perswazji a nie negocjacji a później druga strona może mieć „żal” że dała się namówić na taką transakcję.

Ale w normalny sposób metodą ustępstw i przyjmowania korzyści by zmaksymalizować swe wyniki startujesz od dużego otwarcia ponieważ  nieuchronnie spuścisz ze swojej pierwszej oferty podczas targowania się.

To o czym Trump zapomina to to, że jeśli rozpoczniesz tak agresywnie, że twoje otwarcie będzie nie do obrony to tracisz wiarygodność i zaufanie. Więc myśl szerokimi/wielkimi kategoriami ale upewnij się, że możesz stworzyć rzeczowy, realistyczny prospekt swojej pierwszej oferty - jeśli chcesz być poważnie traktowany przy każdej następnej ofercie.

 „Większość ludzi myśli małymi kategoriami, ponieważ większość ludzi obawia się sukcesu, boi się podejmowania decyzji, boi się wygranej”.

 Nie zgadzam się z tym. Negocjatorzy z którymi mam do czynienia mogą być mniej wykwalifikowani, obawiać się konfliktu lub mieć mniejszą pewność siebie ale pragną sukcesu.

 2. Poznaj swój rynek.

 Całym sercem popieram pana Trumpa który podkreśla, że planowanie – przygotowanie się jest sprawą kluczową we wszelkich negocjacjach - właściwie, im bardziej jesteś przygotowany nim usiądziesz do stołu, tym bardziej będziesz pewny siebie. I wiemy że Donald Trump nie cierpi na brak pewności siebie. Idea ta znajduje odzwierciedlenie w innym kluczowym przeslaniu Trumpa „Poznaj swój rynek”. Może to oznaczać przede wszystkim sens znajomości rzeczywistego rynku nieruchomości czy też danego biznesu, ale każdy dobry negocjator wie, że im bardziej jesteś przygotowany  tym bardziej zwiększasz swoje szanse na sukces. Najlepsi negocjatorzy spędzają dużo więcej czasu na przygotowaniach niż na faktycznych negocjacjach. Nigdy nie siadaj do rozmów z drugą stroną nim dokładnie nie zweryfikujesz (albo przynajmniej nie zastanowisz się) nie tylko nad własną strategią negocjacyjną ale też nad strategią twego partnera negocjacyjnego. „Niepowodzenie w planowaniu to plan dla porażki”.

3. Maksymalizuj swe opcje.

Podczas fazy planowania negocjacji nie polegaj na tylko jednym podejściu – posiadanie opcji zapasowych daje ci dźwignię. Trump o tym wie bo sam nakazuje nam „Maksymalizować swe opcje”:

 „Nigdy nie przywiązuję się zbytnio do zawarcia jednej umowy lub do jednego podejścia. Zawsze wymyślam co najmniej pół tuzina podejść do uskutecznienia (zawarcia umowy) gdyż wszystko może się zdarzyć, nawet w przypadku najlepiej ułożonych planów”.

Pan B lub Plan C , alternatywy dla wszystkich negocjowanych umów, wszystko to określamy mianem Najlepszej alternatywy dla negocjowanego porozumienia umowy – co oznacza że masz dźwignię biznesową i siłę przebicia przy stole negocjacyjnym. Najlepsza alternatywa … to dobrze przemyślany plan który będziesz chciał i będziesz w stanie wykonać jeśli nie będzie można osiągnąć porozumienia. Chcesz by druga strona się martwiła, że możesz odejść od stołu i zrealizować własny Plan B – i wiesz że Trump gra tą właśnie kartą. Teraz Trump może czasami też stosować blef – czasami wydaje się że blefuje jak prowadzi swoją kampanię – ale jest jasne, że zna on wartość Najlepszej alternatywy.

4. Użyj swej dźwigni biznesowej.

Najlepsze alternatywy dla negocjowanej umowy zapewniają wyraźny efekt dźwigni biznesowej ale nie są jedynym sposobem na uzyskanie efektu dźwigni przy stole negocjacyjnym. Cóż to jest ta dźwignia biznesowa: Trump dobrze to definiuje:

 „Dźwignia biznesowa to coś czego chce inny facet. Albo jeszcze lepiej, czego on potrzebuje. A co najlepsze po prostu nie może się bez tego obejść”.

 Oto co nazywamy Interesami – chcesz zagłębić się w podstawowe interesy drugiej strony – dlaczego chcą tego czego chcą.

 W swojej książce poświęconej negocjacjom Trump opisuje negocjacje, w których był zainteresowany kupnem korporacyjnego odrzutowca – naprawdę chciał kupić model 727 ale ten kosztował w tym czasie 30 milionów dolarów więc zlecił swym brokerom poszukiwanie modelu G-4 za jedyne 18 milionów dolarów. Co ciekawe Trump, że jedna z firm Diamond Shamrock – naftowo-gazowa firma z Teksasu znajdowała się w trudnej sytuacji finansowej a mimo to jej kierownictwo było w posiadaniu modelu 727. Nic dziwnego, że nowy zarząd chciał pozbyć się odrzutowca pewnie tak bardzo jak części kierownictwa wykonawczego.

 Trump zadzwonił, zaczynając od uprzejmości i wyraził zainteresowanie odrzutowcem firmy Diamond Shamrock. Było dla niego jasne, że nowy prezes zechce wejść w ten interes. Trump następnie zaoferował cenę 4 milionów dolarów sam przyznając, że to absurd. Ale świadomość, że inna firma była w rozpaczliwej sytuacji finansowej dała mu dźwignię. Rzeczywiście firma Diamond Shamrock wyprowadziła kontrofertę 10 milionów dolarów gdyż zbycie korporacyjnego odrzutowca było jego głównym zmartwieniem. W końcu obie strony zgodziły się na 8 milionów dolarów – przerażająco zaniżoną cenę za odnowiony odrzutowiec z wieloma fantazyjnymi udogodnieniami – właśnie w stylu Trumpa.

W tym przypadku Trump wykorzystał swoją wiedzę o kłopotach finansowych Diamond Shamrock i jej potrzebie zbycia kosztownego sprzętu. Podczas negocjacji często myślimy o tym czego potrzebujemy – ale by naprawdę trafić dobić dobry interes musisz poświęcić więcej czasu na zastanowienie się czego potrzebuje druga strona i dlaczego ona tego potrzebuje. Jeśli wiesz czego potrzebują i możesz dostarczyć to bez ogromnych kosztów dla ciebie to masz dźwignię finansową – zdolność skutecznego wywierania nacisku dającą ci przewagę!

  5. W negocjacjach baw się dobrze.

 Ostatnim kluczowym elementem w książce Trumpa który naprawdę cenię jest „Have Fun!” (Baw się dobrze!). Jego pogląd jest tu niemal dziecinny: „Prawdziwą ekscytację daje granie w ta grę” i utrzymuje on, że czerpie dużo radości z zawierania transakcji, zwłaszcza z tych wszystkich umów jakie opisał w swojej książce. Może to brzmieć jak chwalenie się ale mimo to głośno przyklaskuję tej radzie by dobrze się przy tym bawić. Ludzie którzy czerpią dużo zabawy i radości gdy angażują się w czynności, które zwykle inaczej przysparzają stresu – górują nad innymi.

 Współpracowanie w celu osiągniecia rozwiązania  może być energetyzujące, satysfakcjonujące społecznie i pełne niespodzianek. Jeśli podchodzisz do porozumienia w duchu współdziałania i współpracy (a nie konfliktu) to nie tylko będziesz się bardziej cieszył ale też uzyskasz lepszy rezultat – dla obu stron. Wielu ludzi unika negocjacji bo uważają to za sytuację konfliktową – ktoś musi tu przegrać, prawda? Cóż, niekoniecznie; obie strony mogą też wygrać. Oparte na zainteresowaniach negocjacje bazujące na współpracy przynoszą lepsze rezultaty. Trump może tracić to z oczu od czasu do czasu ale nie znaczy to, że jego rada by dobrze się bawić nie pomoże ci stać się lepszym negocjatorem.

 Z czym się nie zgadzam w  The Art of the Deal?

 Wierzę że wszyscy możemy stać się lepszymi negocjatorami – poprzez naukę, praktykę i oświadczenie. Z drugiej strony Trump wierzy, że tylko nieliczni szczęściarze posiadają wrodzoną zdolność do oczarowywania innych przy zawieraniu transakcji. Zapewnia on że „To czego jestem pewien bardziej niż czegokolwiek to fakt, że umiejętność zawierania udanych transakcji to zdolność z którą człowiek się rodzi. To jest w genach.”

Z całym szacunkiem mam inne zdanie na ten temat; wszyscy możemy poprawić poprzez zwiększenie nasz obecny zestaw umiejętności negocjacyjnych dodając lepsze strategie i wzmacniając naszą pewność siebie.

Donald Trump negocjuje trochę mocniej niż to konieczne, prawdopodobnie dlatego że wywodzi się z starej szkoły hołdującej innym podejściom i perspektywom. Taktyki konkurencyjne nie sprzyjają długotrwałemu partnerstwu w biznesie ani polityce.

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?