techniki negocjacji

Cechy dobrego negocjatora

cechy dobrego negocjatora

Cechy dobrego negocjatora

Podczas, gdy niektórzy są z natury efektywnymi negocjatorami, inni muszą rozwijać swoje kompetencje. W tym miejscu omówię różne rodzaje cech i  kompetencji negocjatora eksperta.

 Pierwsza cecha dobrego negocjatora - Przygotowany

Dobry negocjator ekspert wie, jak ważne jest przygotowanie. Planowanie to długa droga w negocjacjach. Jeśli wiesz, co masz zamiar powiedzieć, jak masz zamiar to powiedzieć i jeśli jesteś w stanie przewidzieć, czego oczekuje druga strona, możesz zaplanować dobrą strategię.

 Druga z cech dobrych negocjatorów - Godny zaufania

Dobry negocjator musi sprawiać wrażenie osoby godnej zaufania. Jeśli mu się to nie uda, partner po pierwsze nie będzie chciał się dzielić informacjami, co nie pozwoli na pełne zrozumienie jego pozycji poza tym może nałożyć dodatkowe warunki w celu ochrony swoich interesów. Budowanie relacji oparte jest na zaufaniu, a osiąganie porozumienia zależy właśnie od tego.

 Trzecia cecha dobrego negocjatora - Opanowany

Emocje często utrudniają negocjacje. Nawet w zaciekłej dyskusji, wykwalifikowany negocjator ma wystarczająco dobrą  samoocenę i odpowiedni dystans i by nie brać rzeczy do siebie. Rozwiązuje nieporozumienia bez prowokowania innych, szybko neutralizuje ogniska  kłótni .

Żeby być dobrym negocjatorem, potrzeba grubej skóry. Ludzie nie zawsze są pełni szacunku w stosunku do naszej osoby. Często mogą próbować atakować personalnie. Negocjator ekspert oddziela ludzi od problemu i nie daje się zwieźć tego typu taktykom. Szybko wraca do kwestii, która jest sednem konwersacji.

cechy dobrego negocjatora

Czwarta z cech dobrych negocjatorów - Przekonujący

Sprawny negocjator wyraża swoje kwestie poprzez umiejętne i taktyczne omawianie pojęć oraz używanie przykładów. Balansuje pomiędzy logiką i emocjami.  Zamiast konfrontacji, używa elastycznych i nieosądzających pytań, które taktownie doprowadzają partnera do odpowiednich wniosków.

Piata cecha dobrego negocjatora - Dobry słuchacz

Negocjator, który dobrze słucha, odkrywa priorytety swojego partnera, dzięki temu skutecznie reaguje i przedstawia trafne alternatywy.

 Szósta cecha negocjatora eksperta - Otwartość

Dobrzy negocjatorzy są bardziej skłonni do dzielenia się informacjami niż negocjatorzy przeciętni. Efektem dzielenia się informacji jest budowanie poczucia pewności i zaufania. To z kolei przekłada się na wzmacnianie relacji i budowę poczucia bezpieczeństwa.

 Siódma cecha dobrego negocjatora - Doświadczony

Dobry negocjator posiada nie tylko szeroki zakres umiejętności negocjacyjnych, ale również ogromne doświadczenie dotyczące rzeczywistych negocjacji. Najlepszym sposobem nauki jest naturalnie praktyka, więc im więcej negocjujesz, tym lepiej na tym wyjdziesz. Jeśli nie miałeś zbyt wielu okazji do praktykowania swoich umiejętności negocjacyjnych, możesz szybko zyskać doświadczenie poprzez celowe strategiczne przystępowanie do negocjacji. Mimo, iż nie planujesz kupna samochodu albo mieszkania, skontaktuj się ze sprzedającym i zobacz co i jak możesz wynegocjować.

Ósma cecha dobrego negocjatora - Tolerancja niepewności

Negocjacje są rzadko procesem liniowym. Ponieważ skuteczny negocjator posiada wysoką tolerancję dotyczącą niepewności, nie czuje się zobowiązany do rozwiązania każdej kwestii, kiedy ta się pojawia. Zamiast tego, wraz z tym jak rozwija się proces negocjacji, żongluje różnymi kwestiami, a następnie splata je w celu utworzenia ustępstw, które równoważą potrzeby obu stron.

 7. Cecha negocjatora eksperta - Myślący szybko i strategicznie

Gdy negocjacje się nabierają tempa, dobry negocjator szybko redefiniuje swoją strategię i biegle naprowadza dyskusję na obrany przez siebie kierunek. Gdy propozycja zostaje zakwestionowana, tworzy odpowiedź, która narzuca jego cel, przedstawiając ją w taki sposób, aby partner był pewien, że jej uznanie leży w jego interesie.

cechy  dobrego negocjatora

 Ósma cecha dobrego negocjatora - Rozumiejący ludzi

Negocjator nie jest ani terapeutą, ani jasnowidzem, ale posiada zdolność zrozumienia ludzi oraz tego co ich motywuje.  Podstawowymi umiejętnościami są: przewidywanie tego, jak ktoś może zareagować w danej sytuacji, czytanie podtekstów, interpretacja tonu i mowy ciała, oraz świadomość jak radzić sobie z różnymi typami osobowości.

 Dziewiąta cecha dobrych negocjatorów - Wykwalifikowany

Aby być skutecznie negocjować, musisz posiadać wiedzę z dziedziny, w której negocjujesz. Znajomość teorii negocjacyjnej, strategii oraz taktyk może w dużym stopniu przyczynić się do zwycięstwa jednakże znajomość przedmiotu negocjacji jest absolutnie niezastąpiona.

 Kolejna, dziesiąta cecha negocjatora eksperta - Pełen szacunku

Bez względu na to, jaka relacja łączy Cię z drugą stroną, działanie z szacunkiem w stosunku do niej pozwoli Ci na uzyskanie lepszych rezultatów. Jeśli zainicjujesz podejście pełne szacunku, druga strona będzie prawdopodobnie chciała odwzajemnić życzliwość i także potraktuje Cię ze stosownym szacunkiem. Negocjacje w takiej atmosferze przebiegają szybciej i efektywniej. Ma to również wyraźne przełożenie na kwestie renegocjacji warunków.

Jedenasta cecha dobrego negocjatora - Zrozumiały

Jeśli negocjator jest przygotowany i wcześniej przećwiczył to co zamierza powiedzieć, będzie w stanie lepiej przedstawić swoje pomysły. To ułatwia zrozumienie Cię przez drugą stronę. Im mniej domysłów i dwuznaczności tym lepiej.

Dwunasta cecha dobrego negocjatora - Zmotywowany

Motywacja to cecha, która umożliwia ludziom realizowanie swoich celów, dzięki uporczywości i energii w obliczu trudności i frustracji oraz by podtrzymać koncentrację na tym, co chcieliby osiągnąć.

Trzynasta cecha dobrego negocjatora - Zuchwały

Dobry negocjator to negocjator pewny siebie, który nie boi się mierzyć wysoko. Jeśli jesteś dobrze przygotowany, to znaczy, że znasz możliwości zarówno swoje jak i drugiej strony. Jeśli jesteś przygotowany i pewny swoich argumentów, wyrażenie tego co chcesz powiedzieć, nie będzie dla Ciebie problemem.

Poza tym, jeśli mówisz nie pewnie, druga strona wyczuje Twój strach i wykorzysta okazję by Cię zaatakować, gdy tylko poczuje taką możliwość.

cechy dobrego negocjatora

Kolejna czternasta cecha negocjatora eksperta - Empatyczny

Dobry negocjator może potrafi stawiać siebie w pozycji członka drugiej strony. Szybko adresuje trudne kwestie i problemy. Druga strona doceni to, że nie zamierzasz unikać głównego problemu. To nie tylko pozwala zaoszczędzić czas, ale także zachęca drugą stronę do „odkrycia swoich kart” na samym początku negocjacji.

Najlepszym sposobem na zakończenie negocjacji jest sprawienie, by obie strony były zadowolone z wyniku końcowego. Tworzenie sytuacji wygrany-wygrany jest przeważnie najlepszym rozwiązaniem.

 Piętnasta cecha dobrego negocjatora - Całościowe spojrzenie na porozumienie

Przede wszystkim, skuteczni negocjatorzy unikają pułapek, dotyczących ceny. Postrzegają  swój projekt całościowo . Pamiętaj, że większość transakcji składa się z kilku elementów a nie samej ceny.

Negocjacje mogą zatem np. obejmować:

·         produkt, usługę lub jedno i drugie;

·         konkretne funkcje lub cechy;

·         korzyści wynikające z owych funkcji lub cech;

·         ogólne korzyść lub zysk wynikające z używania lub inwestowania w dany produkt lub usługi;

·         pozytywny lub negatywny wpływ rozgłosu na firmę bądź asortyment produktów;

·         ilość;

·         dostawę;

·         sposoby płatności;

·         ubezpieczenie,

·         konserwację i serwis;

·         cenę.

Co można zrobić by doskonalić swoje techniki negocjacyjne?  Potrzebujemy czasu, aby kształtować nasz negocjacyjny warsztat. Szkolenia i warsztaty negocjacyjne, coaching i książki związane z procesem negocjacyjnym, pomogą Ci opanować sztukę negocjacji. Na swojej drodze do sukcesu, będziesz miał do czynienia ze wszelkimi typami ludzi i rozmaitymi rodzajami sytuacjami. Będziesz uczył się radzić sobie ze stresem. Najważniejsze jest być gotowym by się uczyć i za każdym razem, wyciągać wnioski zarówno z porażki jak i sukcesu.

Może warto przeczytać:

Utrata zaufania w negocjacjach

Zasady negocjacji

Jak pokonać impas w negocjacjach?

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

utrata zaufania

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach.

 Zaufanie jest podstawą wszystkich udanych złożonych negocjacji. Potrzeba szczerości i mnóstwa czasu by zaufanie w negocjacjach zbudować i kilka minut by je stracić.

 Zatem w jaki sposób negocjatorzy przypadkowo niszczą zaufanie a tym samym rujnują szanse na sukces w negocjacjach? Zacznijmy od kilu ważnych kwestii.

 • Negocjacje to rozmowy, a rozmowy odbywają się pomiędzy negocjatorami – ludźmi a nie firmami.

• Negocjatorzy posiadają indywidualne ego i cele czasem sprzeczne a czasem pokrywające się z celami ich firm.

Dlatego właśnie relacje polegające na zaufaniu są tak ważne w negocjacjach.

utrata zaufania w negocjacjach

 W pewnym momencie negocjatorzy muszą ujawnić trudne a czasem nawet poufne informacje o swoich interesach. Jeśli nie chcesz podzielić się z kimś informacjami o swych zamierzeniach lub interesach w pewnym momencie, to zawarcie obustronnej korzystnej umowy jest albo bardzo trudne albo wręcz niemożliwe. Kiedy ludzie nie dzielą się z tobą informacjami, to znaczy że ci nie ufają (obawiają się że wykorzystasz te informacje przeciwko nim).

Partnerstwo (na poziomie jednostki indywidualnej - człowieka) tworzy pozytywne emocje, które pozwalają tobie i twojemu partnerowi na zbudowanie zaufania, bycie kreatywnym i podejmowanie ryzyka dzięki nowym, alternatywnym, innowacyjnym pomysłom. Partnerstwo to jeden ze sposobów budowania zaufania. Istnieje również wiele innych sposobów budowania zaufania. Niestety istnieje też wiele, jeśli nie więcej, sposobów na utratę zaufania. I niestety nie zawsze zdajemy sobie sprawę, że nasze działania mogą zniszczyć zaufanie.

Oto kilka najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach:

Nr. 1: Nie robienie tego co powiedziałeś że będziesz robił.

 Nr. 2: Wychodzenie z nierozsądną i niedopuszczalną ofertą.

 Nr. 3: Nadużywanie chwytów taktycznych: niespodziewany atak, blefowanie, dobry glina/ zły glina, ultimatum, wykonywanie uników pod sam koniec, sztuczne ostateczne terminy itp..

 Nr. 4: Brak wczesnego sygnalizowania o problemach.

 Nr. 5: Nie słuchanie.

 Nr.6: Przesadzanie.

 Nr. 7: Brak empatii lub chęci do zaspokojenia interesów swych partnerów.

 Nr. 8: Nie odpowiadanie na propozycje bez żadnego powodu.

 Nr. 9: Rozmyślne pomijanie informacji, które mogłyby zaszkodzić zawarciu umowy.

 Nr. 10: Prowadzenie negocjacji w sposób który twój odpowiednik negocjacyjny uważa za nieetyczny.

 Nr. 11: Kłamstwo

Nr. 12: Brak przeprosin (szczerych i odnoszących skutek).

 Poniżej kilka “prawideł”, o których wiedzą skuteczni negocjatorzy.

 • Zaufanie w negocjacjach to kluczowy czynnik. Budujemy zaufanie stopniowo, rozwijając relacje z naszymi klientami, dostawcami, współpracownikami i partnerami.

• Wykorzystywanie współpracy w procesie negocjacji jest jednym ze sposobów budowania zaufania ponieważ ludzie czują, że ich prawdziwe potrzeby są zaspakajane. 

• Budowanie zaufania wymaga dużych inwestycji i tylko sekund by je zniszczyć.

Jak negocjować przez e-mail?

Jak negocjować przez e-mail?

jak negocjować przez e-mail

Poczta elektroniczna stała się dominującą formą komunikacji biznesowej  i coraz bardziej nieodzownym narzędziem w negocjacjach. Ma swoje zalety – pozwala oszczędzić czas i pieniądze, pozwala zadawać pytania, które mogą być trudniejsze przy kontakcie osobistym a czasami redukuje stres dzięki czasowi na rozmyślania i reakcję. Dlaczego więc połowa negocjacji prowadzonych przez e-mail kończy się impasem?

Negocjowanie przez e-mail niesie za sobą pułapki, które ignoruje zbyt wielu negocjatorów. Badania pokazują, że negocjatorzy doświadczają mniej satysfakcji z tego procesu, nawiązują mniej kontaktów i zmniejsza się zaufanie do swych partnerów w przyszłości. Dlaczego?

  •  Jest większa tendencja do kłamania, przesadzania, blefowania i zastraszania z pomocą poczty elektronicznej.

  • Negocjatorzy nie odczuwają presji „występu na żywo”  a zatem mniej się przygotowują.

  • Ponieważ trudniej jest budować relacje i zaufanie między stronami , więc te często mniej koncentrują się na interesach a bardziej na swych stanowiskach i żądaniach.

  • Łatwo pojawiają się trudności w komunikacji w tym niejednoznaczne komunikaty, błędne interpretacje i niewłaściwe reakcje.

  • Łatwiej jest powiedzieć „Nie” i nie jest możliwa tzw. „burza mózgów” – co ogranicza kreatywność i prawdopodobieństwo tworzenia wartości.

 Z powodu tych minusów, negocjacje poprzez e-mail mogą hamować zaufanie i wzajemne zrozumienie które buduje i podtrzymuje porozumienie, więc konflikty lub nieporozumienia mogą łatwo ulec pogorszeniu. Oto kilka wskazówek dotyczących maksymalizacji wartości wiadomości przesyłanych e-mailem i minimalizowania ryzyka:

 1. Zanim rozpoczniesz negocjacje przez e-mail najlepiej spotkaj się osobiście.

Pierwsze spotkanie ma kluczowe znaczenie dla nawiązania wzajemnych relacji. Daje ono każdemu szansę na obserwowanie ekspresji i gestów, oceny sympatyczności, stylu i osobowości. Konferencje online mogą działać, ale jeśli to możliwe lepiej jest spotkać się oko w oko, zwłaszcza w przypadku złożonych umów.

 2. Kontynuuj budowanie relacji.

W wysyłanych mailach wyrażaj emocje jak gdybyś spotykał się osobiście, szczególnie te pozytywne (np. podekscytowanie, pewność siebie, nadzieję). Nawet proste powitanie i zakończenie maila, tak jak naturalnie robimy to spotykając się oko w oko może długoterminowo podtrzymać podstawowe dobre stosunki. Dorzucaj mailowy „small talk” jak to naturalnie robisz podczas bezpośrednich rozmów nim poruszysz sedno. „Mam nadzieję, że wszystko dobrze.” , „Ten strajk na lotnisku musiał nieźle pokrzyżować Ci plany.” itd.

3. Miej dobrze ustalony cel.

Pomyśl o negocjowaniu jak o komunikowaniu się z myślą o celu. Podczas trwania negocjacji pilnuj kluczowych punktów zawieranej umowy. Dziel się swoimi oczekiwaniami kiedy myślisz, że rzeczy zboczyły z ustalonego kierunku. Zawsze powinieneś znać minimalne i maksymalne parametry, które sprawiają, że porozumienie jest wartościowe dla twojej strony i wspomnij je nim odpowiesz na oferty za pomocą wiadomości mailowej.

 4. Burza mózgów w trybie offline.

Wiadomość mailowa zwykle nie wywołuje ani nie pobudza kreatywności  tak jak rozmowa na żywo. Gdy rozwiązanie nie jest oczywiste zaplanuj rozmowę telefoniczną lub osobiste spotkanie by przedłożyć swe pomysły.

 5. Wytłumiaj konflikty.

Jeśli wiadomość mailowa jest sztywna lub niegrzeczna to mogło się to stać w sposób niezamierzony. Nie odpowiadaj natychmiast i nie odpowiadaj w ten sam sposób. Zrób krótką przerwę a potem skontaktuj się telefonicznie ze swym partnerem, lub wyślij mail z prostym oświadczeniem gdzie wyrażasz troskę o sprawę lub pragnienie wyjaśnienia. W razie wystąpienia problemu podnieś słuchawkę telefonu lub zaplanuj spotkanie twarzą w twarz tak szybko jak to możliwe. Konflikty o podłożu emocjonalnym rzadko są rozwiązywane przez wiadomości mailowe.

 6. W negocjacjach mailowych lepiej zadawać więcej pytań niż mniej.

Istnieje tendencja by w negocjacjach przez e-mail ograniczać pytania bo wydaje się to nużące. Nie wpadaj w tę pułapkę. By uniknąć długich i wyczerpujących list zacznij od obszernych pytań, przeplataj te komunikacje rozmowami przez telefon i używaj krótszych wiadomości mailowych by pogrupować pytania uzupełniające wg tematu.

 7. Utrzymuj pozytywny klimat.

W mailach utrzymuj pozytywny ton – używaj emotikonów (ale nie przesadzaj). Interpretuj wiadomości mailowe z ostrożnością i wrażliwością uwzględniając osobowość, styl i różnice kulturowe. Upewniaj się by w razie czego natychmiast wyjaśniać wszelkie niejasności i stosuj ogólnie przyjęte najlepsze praktyki w etykiecie w posługiwaniu się pocztą elektroniczną.

 8. Dorzuć coś osobistego.

Udostępnij lub poproś o coś osobistego by złapać lepszy kontakt z drugą stroną – może to być nawet zapytanie o pogodę lub o lokalną drużynę sportową. Albo poszukaj innych obszarów wspólnych zainteresowań i zadawaj pytania otwarte, które wymagają pełnej odpowiedzi z wykorzystaniem wiedzy lub uczuć.  Gdy już odkryjesz zainteresowania drugiej strony wyślij jej adresy URL lub artykuły które mogą ich zainteresować.



Siła w negocjacjach

Siła w negocjacjach

siła w negocjacjach

Można wyróżnić trzy komplementarne podejścia do tematu siły negocjacyjnej.

Pierwsze z nich - podejście indywidualistyczne, opiera definicję siły negocjacyjnej na zdolnościach negocjatora do spowodowania wykonania jakiegoś ruchu przez drugą stronę, którego w normalnym biegu wydarzeń by nie zrobiła. Siłę negocjacyjną w tym kontekście, uważa się zatem za cechę związaną z osobą negocjatora, czyli z jego zdolnością do wpływania na zachowania innych.

Drugie podejście to podejście strukturalne. Rozszerza ono podejście indywidualistyczne o elementy środowiska działania i definiuje siłę jako swego rodzaju stan łączący charakterystykę sytuacji oraz znajdującego się w niej aktora. Siła jest tutaj zatem koncepcją relacyjną, gdyż nie znajduje się ona
w negocjatorze, ale raczej w jego relacji ze swoim środowiskiem.

Trzecie podejście to podejście pragmatyczne, definiuje siłę negocjacyjną jako zbiór rozmaitych zasobów będących w szeroko rozumianym posiadaniu lub pod kontrolą negocjatora pozwalających mu na osiągnięcie zamierzonych celów. Zasoby w podejściu pragmatycznym pojmuje się bardzo szeroko wskazując zarówno na ich materialny, jak również i niematerialny charakter.

Fred Ikle powiedział kiedyś, iż „Siła podczas negocjacji nie zależy tak bardzo od tego, jakie ma się atuty, ale bardziej od tego, jakie atuty inni nam przypisują.” „Z perspektywy negocjacji jesteś tak silny, jak druga strona postrzega, że jesteś. Jeśli uważa, że możesz wpłynąć na to, czy będzie zadowolona czy nie, masz siłę pozwalającą na ustalenie wyniku. Negocjatorzy postrzegają Twoją siłę zgodnie
z tym, co dzieje się w ich umysłach. Dlatego też nie potrzebujesz koniecznie silnej pozycji tak długo, jak długo druga strona uważa, że ją masz. Wszystko jest subiektywne”.

Siła jw negocjacjach est umiejętnością nakłaniania innych, by zrobili to, na czym nam zależy. Siłę do prowadzenia negocjacji, zarówno indywidualnych, jak i grupowych można według zwolenników podejścia pragmatycznego czerpać z sześciu podstawowych źródeł:

Źródło siły w negocjacjach nr 1) Siła usankcjonowana

Siła usankcjonowana pochodzi z władzy, która przekazana została danej osobie wraz
ze stanowiskiem. Siła ta wobec grup lub osób indywidualnych zależy od tego, w jakim stopniu postrzegają oni daną osobę jako mającą prawo do zajmowania nadrzędnej pozycji oraz egzekwowania szacunku.

Źródło siły w negocjacjach nr 2) Siła koneksji

Siła, jaką posiadają negocjatorzy międzynarodowi, wynika głównie z faktu, jak potężne organizacje reprezentują. Natura ludzka jest taka, iż niezależnie od kręgu kulturowego
i narodowości ludzie mają skłonność do podporządkowywania się uznanym autorytetom.

Źródło siły w negocjacjach nr 3) Siła przymusu

Siła ta oznacza moc nagradzania lub karania innych za pomocą pieniędzy, pochwały lub nagany, siły perswazji czy perspektywy awansu. Warto zaznaczyć, iż motywacja służenia drugiej osobie może wynikać też z utożsamiania własnych celów z celami danej osoby.
W negocjacjach siła przymusu wobec oponentów zależy od tego, jak postrzegają oni możliwości działania danej strony na ich korzyść lub szkodę.  

         
Źródło siły w negocjacjach nr 4) Wiedza

Wiedza   stanowi   ogromną   siłę.   Jeśli   dana   osoba   jest   postrzegana   przez innych    jako    wiedząca    więcej    ookreślonejsytuacjiniż  oni,  mazdecydowanie duże szanse uzyskać nad nimi przewagę.      


Źródło siły w negocjacjach nr 5) Informacja

Informacja nie jest tym samym, co wiedza. Jeśli dana osoba jest w stanie udzielić komuś potrzebnych informacji posiada siłę w stosunku do tego człowieka.


Źródło siły w negocjacjach nr 6) Osobowość i determinacja

Najmocniejszym narzędziem negocjatora jest osobowość. Nawet jeśli nie dysponuje
onżadnyminnymźródłemsiły,  jegoosobowość  może być czynnikiem, który zdecyduje
o wygranej.     

Bywa, że potężnym negocjatorem staje się osoba, która nie dysponuje ani usankcjonowaną władzą, ani koneksjami, ani też specjalistyczną wiedzą lub szczególnymi informacjami. Wiele ludzi nie mających pełnego lub formalnego wykształcenia ani wpływowego poparcia zajęło wysokie stanowiska i zdobyło wszelkie możliwe narzędzia siły wyłącznie dzięki sile swej osobowości i determinacji.

siła w negocjacjach

D. A. Lax i J. K . Sebenius twierdzą, iż siła w negocjacjach jest w dużym stopniu zdeterminowana poprzez alternatywy umożliwiające odejście od negocjacji. Kto posiada lepsze alternatywy, ten jest mniej zależny od propozycji przedstawianych przez drugą stronę oraz może mądrzej dokonać wyboru pomiędzy korzyściami dostępnych alternatyw. Akronim BATNA (ang. Best alternative to a negotiated agreement) - najlepsze wyjście alternatywne wobec wynegocjowanego porozumienia jest koncepcją będącą źródłem siły w negocjacjach. Zapewnia ona negocjatorowi odpowiednie pole manewru w czasie trwania negocjacji. Fisher, Ury i Patton są zdania, iż negocjator powinien zrozumieć BATNA każdej ze stron. Zła identyfikacja bądź ocena BATNA może prowadzić do irracjonalnych negocjacji lub podejmowanie działań ze zbyt wielkim optymizmem. M. Neale i M. Bazerman sugerują,
iż lepiej jest nie osiągnąć porozumienia jeśli nie jest ono lepsze aniżeli sytuacja, w której porozumienia nie ma.  D. A. Lax i J. K . Sebenius twierdzą, że BATNA jest ważniejsza
w definiowaniu siły negocjacyjnej niż umiejętności taktyczne.

Umiejętność poprawnego stosowania narzędzi perswazyjnych i zmiany postawy drugiej strony zwiększa szanse negocjatora na osiągnięcie porozumienia. Właściwie każda teoria psychologii społecznej jest zarówno teorią zmiany postaw. Wynika to po pierwsze
z wielkiej popularności tej tematyki, po drugie z różnorodności procesów psychicznych odpowiedzialnych za mechanizmy zmiany postaw. 

Źródła:

J. Michalczyk, Siła negocjacyjna jako istotne zagadnienie w negocjacjach - http://www.univ.rzeszow.pl/ekonomia/Zeszyt4/26_michalczyk.pdf dostęp 12 maja 2008.

Fred C. Ikle jest byłym podsekretarzem obrony w rządzie Prezydenta Reagana. Specjalizuje się w polityce zagranicznej i polityce obrony. Obecnie jest członkiem Centrum Studiów Strategicznych i Międzynarodowych w Waszyngtonie. Jest to organizacja typu think tank. W skład zarządu wchodzą m.in. Henry Kissinger, Zbigniew Brzezinski, William Cohen.

H. Cohen, Wynegocjuj to!, Gliwice, 2006, s. 220.

B. H . Raven, A. W. Kruglanski, Conflict and Power: The structure of conflict, [w:] The Structure of Conflict, P. Swingle (red.), Academic Press, New York 1970, ss. 69–109.; B. H . Raven, J. Z. Rubin, Social Psychology, John Wiley & Sons, New York, 1983.

Zarówno Hitler jaki Stalin stanowią najbardziej krańcowe przykłady takich karier.

D. A. Lax, J. K . Sebenius, The Power of Alternatives or the Limits to Negotiation, W: Negotiation Theory and Practice, J. W. Breslin, J. Z. Rubin (red.), Harvard Law School, Cambridge, 1999.

M.H Bazerman,, M.A Neale, Negotiating Ratioanlly, The Free Press, New York, 1992, s. 68.

Thompson, L., The Mind and Heart of the Negotiator, Prentice Hall: New Jersey, 2001.

Przygotowanie do negocjacji - Rodzaje informacji istotnych dla procesu negocjowania

Przygotowanie do negocjacji


Rodzaje informacji istotnych dla procesu negocjowania:

przygotowanie do negocjacji

Istnieją dwa główne rodzaje informacji istotnych w procesie przygotowania do negocjacji:

  • informacje na temat zakresu sprawczości drugie strony (władzy) oraz

  • informacje na temat ich interesu, bądź motywacji leżącej u podstaw ich pozycji.

Informacje dotyczące sprawczości i władzy oraz interesu są niezbędne zarówno dla przygotowania do negocjacji dystrybucyjnych (również: dystrybutywnych) jak i integracyjnych. Interes należy znać z tego względu, aby móc zbudować fundament dla negocjacji integracyjnych, a negocjacje integracyjne zawsze zawierają w sobie element negocjacji dystrybucyjnych (Brett, 2000: 98).

Zbieranie informacji może okazać się trudne, ponieważ władza jest psychologiczną reprezentacją siły, jaką odczuwa dana osoba w toku negocjacji. Co więcej, wrażenia są generalnie pozbawione neutralności czy obiektywności. Negocjator może podejrzewać, że dysponuje większą władzą niż mówią nam fakty, albo może zostać uwiedziony perswazyjnością argumentacji przeciwnika i przypisać mu wyższą władzę/siłę. Czasem negocjatorzy mogą wręcz sugerować się własną rolą (tj. kupujący lub sprzedający) czy innymi zmiennymi wynikającymi z kontekstu. Postrzeganie władzy może być zależne od czynników takich jak perswazyjność, dwuznaczność, uzasadnianie, czy odwoływanie się do szczerej sympatii (Brett, 2000: 98-99).

przygotowanie do negocjacji

Kreacja zasobów, a obok niej zdolność rozpoznawania ścieżek kompromisowych i obopólnie korzystnych, stanowią esencję negocjowania integracyjnego. W celu sprawdzenia czy istnieje możliwość zawarcia porozumienia integracyjnego, negocjator musi znać interesy i priorytety – zarówno swoje własne, jak i partnera/przeciwnika. Informacje dotyczące priorytetów prowadzą do głębszego zrozumienia rzeczy istotnych dla przebiegu rozmów. Informacje dotyczące interesu ujawniają które kwestie są tymi istotnymi.

Wyeliminowanie błędów poznawczych oraz dążenie do przejrzystej komunikacji mają służyć ujawnieniu tych skrywanych interesów i potrzeb (Brett, 2000: 99).

Gdy ujawnią się interesy o sprzecznym charakterze, zaangażowane strony będą negocjować w oparciu o kwestie dla siebie priorytetowe. A kiedy już odkryty zostanie wspólny grunt, korzyści czerpią z tego wszyscy. W celu pozyskania informacji strony mogą się nimi po prostu dzielić – mówić o swoich preferencjach, priorytetach, interesach. Mogą również stosować taktykę prób i błędów, składając kilka różnych propozycji by wyciągając z nich wnioski powoli skonstruować obraz istotnych informacji i obrać prostą drogę ku porozumieniu integracyjnemu (Drake, 2001: 319).

Emocje w negocjacjach. Czy negocjatorzy działają racjonalnie

Emocje w negocjacjach. Czy negocjatorzy działają racjonalnie?

Emocje w negocjacjach. Czy negocjatorzy działają racjonalnie?

Mimo, że chcielibyśmy aby tak było odpowiedź brzmi nie - negocjatorzy nie działają racjonalnie.

Warto zauważyć, że badania nad procesami negocjacji ulegały w przeciągu kliku ostatnich dekad licznym przemianom, podlegając w swojej historii różnym paradygmatom myślowym. Na przykład w latach osiemdziesiątych dziedzina ta inspirowała się mocno matematyczną teorią gier oraz behawioralną teorią decyzyjności. Z kolei w latach dziewięćdziesiątych zawładnęła nią psychologia społeczna, dziś z kolei mamy do czynienia z coraz silniejszym wpływem neuronauk gdzie  badania negocjacji kierują się wyraźnie w stronę kognitywizmu.

Każda kolejna „generacja” paradygmatów badawczych zapewniała badaczom nowe punkty odniesienia, z pozycji których można analizować ową złożoną relację negocjacyjną. Jednym z istotniejszych rozróżnień na gruncie teorii negocjacji jest podział na badania deskryptywne i normatywne (Raiffa 1982). Badania normatywne, wywiedzione głównie z teorii gier, ekonomii i matematyki, proponują skupienie się na poszukiwaniu optymalnych modeli procesów negocjacyjnych i w swoim namyśle przyjmują założenie doskonale poinformowanego podmiotu negocjującego (Nash 1951, Luce & Raiffa 1957).

W tym tekście skupię się jednak na podejściu deskryptywnym, które zwraca uwagę, iż negocjatorzy rzadko dzialaja racjonalnie tj. zachowują się w sposób ekonomicznie optymalny (w rozumieniu teorii gier). Faktyczne działania negocjatorów odbiegają zasadniczo od modeli normatywnych czy ekonomicznych (choć niekoniecznie od modeli znanych z ekonomii behawioralnej; Camerer 2003). Zatem praktycznie, rzecz ujmując negocjatorzy nie zawsze działają racjonalnie. Dla przykładu: choć modele normatywne trafnie przewidują, że w sytuacji ujętej w ramy dylematu więźnia lub dylematu społecznego ludzie mają skłonność do wycofywania się, w rzeczywistości skala tego zjawiska jest nieco inna a dokładnie znacznie niższa niż przewidywane 100% (Komorita & Parks 1995, Camerer 2003). Co więcej, normatywne modele procesu negocjacji zmuszają strony do zawarcia układu pareto-optymalnego, zdefiniowanego jako układ niemożliwy do poprawienia bez naruszenia interesu jednej ze stron. Bardzo niewielu negocjatorów osiąga jednak regularnie rezultaty pareto-optymalne.

Proces negocjacji - przebieg i fazy

Proces negocjacji

Proces negocjacji- przebieg i fazy

Wszystkie organizacje prędzej czy później zaczynają uczestniczyć w negocjacjach.  Jednakże jedynie część z nich strategicznie planuje sam proces jak również rozwija umiejętności swoich pracowników, decydujące o sukcesie w środowisku negocjacji.

Wielu badaczy zajmujących się przebiegiem negocjacji, potwierdza, że mają one swoje fazy lub etapy. N. Ghauri zaproponował trzyetapowy podział procesu negocjacji:

  1. Etap przednegocjacyjny.

  2. Negocjacje

  3. Etap ponegocjacyjny.

Każda z tych faz jest oczywiście warunkowana takimi czynnikami jak kultura, relacje stron czy strategie. Istnieje również czteroetapowy model procesu negocjacji zaproponowany przez J. Grahama i jego współpracowników:

  1. Etap sondowania (ang. non-task sounding)

  2. Etap wymiany informacji (ang. task related exchange of information)

  3. Etap perswazji

  4. Etap ustępstw i zawarcia kontraktu (ang. concessions and agreement).

Przy czym etap pierwszy nie dotyczy w zasadzie tematów biznesowych. Służy jedynie lepszemu poznaniu się partnerów. Drugi etap natomiast dotyczy już konkretnych potrzeb i preferencji stron. L. Greenlagh opracował przejrzysty model negocjacji, szczególnie przydatny w negocjacjach integracyjnych. Wyodrębnił siedem głównych etapów teoretycznego procesu negocjacji

 Fazy negocjacji

 Faza przygotowania wymaga podjęcia decyzji,  określenia celów, obmyślenia sposobu współpracy z drugą stroną.

Faza budowania wzajemnych relacji polega na poznaniu drugiej strony, zestawieniu różnic i podobieństw, powzięcia postanowienia na temat uzyskania efektów korzystnych dla obu stron. Greenhalgh twierdzi, że ten etap jest wyjątkowo ważny dla korzystnego przebiegu kolejnych etapów.

Zbieranie informacji to poznanie obszarów, które są niezbędne do zgłębienia kwestii, poznania drugiej strony oraz jej potrzeb jak również dostępności możliwych rozwiązań i konsekwencji ewentualnego fiaska porozumienia z drugą stroną.

Wykorzystanie informacji to etap, na którym negocjatorzy zbierają atuty, jakie zamierzają wykorzystać do uzyskania preferowanych przez siebie efektów i wyniku.

Składanie oferty to działanie prowadzące od początkowego założonego stanowiska do rzeczywistego rezultatu. Składanie oferty jest procesem, w którym każda strona przekazuje swoją otwartą ofertę, a następnie przemieszcza się w stronę kompromisu.

Celem fazy nazywanej zamknięciem sprawy jest zbudowanie zobowiązania do porozumienia osiągniętego w poprzednim etapie. Zarówno jedna, jak i druga strona muszą się upewnić, że doszli do ugody, która ich satysfakcjonuje, albo przynajmniej jest do przyjęcia.

Realizacja porozumienia polega na określeniu, co i kto powinien zrobić po podpisaniu dokumentów. Czasami okazuje się, że porozumienie nie jest kompletne, brakuje w nim kluczowych punktów albo sytuacja się zmieniła i pojawiły się nowe problemy wymagające omówienia. Braki i wady postępowania w poprzednich etapach ujawniają się właśnie w tej fazie. Sprawę trzeba ponownie otwierać albo kierować do sądu lub arbitrażu.

Koniecznie zapamiętaj

Negocjacje stanowią proces, który składa się z szeregu faz, one zaś z następujących po sobie działań szczegółowych. Ujęcie negocjacji jako procesu polega nie tylko na zaznaczeniu ich kompleksowości, ale także na zwróceniu uwagi na ich dynamiczną naturę oraz sekwencyjność i powtarzalność tychże działań. Pozytywne, jak i negatywne skutki owych działań stanowią podstawę do weryfikacji własnych aspiracji i celów, inicjując w ten sposób kolejne cykle negocjacji.  

 

Źródła:

N. P. Ghauri, J.C. Usunier,(red.), International Business Negotiation, Oxford, Pergamon, 1996.

J.L. Graham, L. Chi-Yuan, A comparison of Marketing Negotiations in the Republic of China (Taiwan) and the United States, Advances in International Marketing, Greenwich, JAI Press, 2, 1987.; J.L. Graham, Y. Sano,  Smart Bargaining: Doing Business with the Japanese, New York, Harper Business, 1989. 

L. Grenlagh, Managing Strategic Relationship, Free Press, New York, 2001.

Zarządzanie relacjami z klientem. Dynamika i typy relacji z klientami - w jaki sposób organizacja powinna na nie patrzeć?

Zarządzanie relacjami z klientem

Zarządzanie relacjami z klientem

Dynamika relacji z klientami - w jaki sposób organizacja powinna na nią patrzeć?

 Ile czerpiemy z relacji z klientem? Z pewnością a każda za nich jest inna. Klienci mają różnorodne oczekiwania względem swoich relacji z różnymi organizacjami, podobnie jak mają różnorodne oczekiwania względem relacji w ich życiu osobistym. Rodzaje takich powiązań kategoryzuje się według:

  • typu więzi trzymającej razem wszystkie osoby (co nas właściwie łączy?)

  • charakteru korzyści, jakie każda z osób czerpie (co będę z tego mieć?).

Zarządzanie relacjami z klientem. Co nas właściwie łączy?

Jeśli spojrzymy na relacje z klientem przez pryzmat relacji osobistej, możemy sobie wyobrazić ją w kategoriach zaangażowania emocjonalnego czy też dobrowolności. Na przykład relacja klienta względem jego ulubionej marki butów (wysoki stopień przywiązania emocjonalnego i wolny wybór) może być traktowana jako „partnerstwo zaangażowane”, podczas gdy relacje względem urzędu skarbowego czy też urzędu komunikacji (niski stopień przywiązania emocjonalnego i brak wyboru) będzie czymś w rodzaju „małżeństwa z rozsądku”. (A.Bollen, C. Emes, Understanding Customer Relationships, London, 2008)..

Relacje pomiędzy klientami a dostawcami podlegają nieustannym przemianom. Równowaga władzy przechyla się na stronę klientów w miarę jak technologia pozwala im uzupełnić luki informacyjne, oraz tworzyć koalicje i zwiekszac siłę oddziaływania (np. poprzez media społecznościowe).  Konsument jest obecnie nie tylko lepiej poinformowany, ale również ma zdecydowanie większy wybór i może głośniej wyrażać swoje niezadowolenie. Zmiana równowagi władzy sprawiła, że zmieniły się również oczekiwania konsumenta.

Od przedsiębiorców oczekuje się dziś, aby przykładali większą wagę do relacji z klientem, a sami klienci kładą większy nacisk na wartości takie jak szczerość i uczciwość, a także wymagają od dostawców transparentności działań. Co więcej, zauważyć można wzrost zainteresowania ideami społecznej i środowiskowej odpowiedzialności – przedsiębiorcy dostrzegają, że z jednej strony są elementem lokalnej społeczności, a z drugiej obywatelami świata.

zarządzanie relacjami z klientem

Organizacje muszą rozważyć korzyści płynące z relacji okiem klienta, gdyż tylko taka optyka pomoże im zrozumieć jak poprawić wzajemne relacje i wypracować lojalność. W jednym z badań zidentyfikowano trzy kluczowe kategorie korzyści płynących z relacji:

  • zyski pewności,

  • zyski społeczne

  • i zyski specjalnego traktowania.

Obok tego, z perspektywy klienta istnieją jeszcze inne korzyści relacyjne. Relacje zawsze są ujmowane jako służące konkretnemu celowi. Np. wspólne działanie na rzecz ochrony środowiska to jeden ze sposobów nadania wzajemnej więzi jakiegoś znaczenia. Klienci coraz częściej oczekują też od relacji korzyści w postaci przyjemnego doświadczenia. W miarę jak produkty i usługi ulegają coraz wyraźniejszemu utowarowieniu, firmy takie jak Starbucks budują cały swój model biznesowy wokół oferowania klientom doświadczeń, w ramach których wchodzą z nimi w interakcję – osobistą i niezapomnianą.

Dynamika relacji z klientem

Dynamika relacji z klientem uwzględnia wiele punktów stycznych i ewoluuje w czasie, albo w odpowiedzi na działania dostawcy lub klienta, albo na zmianę otoczenia klienta, albo na działalność konkurencji. W kwestii więzi osobistych, gdy pojawia się problem w relacji pomiędzy dostawcą a klientem, wyraźny wpływ na końcowy rezultat mają:

  • mentalne nastawienie zaangażowanych osób,

  • siła relacji zanim doszło do nieporozumienia

  • oraz sposób zarządzania sytuacją kryzysową.

Istotnym sprawdzianem jest tu moment złożenia skargi czy też reklamacji. Jeśli uda się go dobrze rozegrać, potencjał poprawienia relacji z klientem wyraźnie rośnie. Nie można zapomnieć o zachowaniu ludzkiej twarzy. Klient pragnie być doceniony. Personel firmy odgrywa kluczową rolę w tej relacji. Nie ma mocnych dowodów na związek pomiędzy postawą personelu, satysfakcją klienta a rezultatem finansowym – mimo to, wiemy z doświadczenia że pracownicy są istotni. Marne morale personelu nie tylko obniża efektywność pracy, ale również pogarsza doświadczenie klienta. Pracownicy robią o wiele więcej niż sama obsługa klienta – nadają oni cechy osobiste relacji pomiędzy nim a dostawcą. Personel musi dysponować pewną sprawczością oraz swobodą w budowaniu silnej więzi z klientem. Relacje międzyludzkie funkcjonują zawsze w kontekście innych relacji, a to, co różne osoby mówią w odniesieniu do danego dostawcy, może wpłynąć na naszą relację z nim. Niektórzy są bardziej wpływowi od innych, jak tzw. „nowi influencerzy”, którzy nagradzają dobre zachowanie przedsiębiorcy i karzą nieodpowiednie, przekazując informację poprzez sieć społecznościową do innych osób. Organizacje muszą zorientować się kto ma istotny wpływ na ich klientów i jak może to wpłynąć na relacje z nimi. Jeśli chodzi natomiast o więzi osobiste, skuteczna komunikacja jest tu nieodzowna do osiągnięcia sukcesu. Komunikacja jest najskuteczniejsza kiedy interlokutorów cechuje dojrzałość i równość (tj. wymiana informacji jest racjonalna i sprawiedliwa), ale powodzenie zapewni jej nawet zwykła „komplementarność”. Procesy komunikacyjne kończą się fiaskiem gdy klient i dostawca mają zupełnie inne oczekiwania względem wzajemnej interakcji.

(A.Bollen, C. Emes, Understanding Customer Relationships, London, 2008). 

Zarządzanie relacjami z klientem - fiasko CRMu

Relację można ująć najprościej jako sekwencję powtarzanych czynności wymiany pomiędzy dwoma znającymi się stronami.  Od lat osiemdziesiątych XX w. teoria i praktyka marketingu przeniosły akcent z transakcji indywidualnych na szersze spektrum relacji z klientem. Rozwój techniki oprogramowania bazodanowego w latach dziewięćdziesiątych nadał dodatkowy impet tej zmianie akcentów – nowym panaceum na bolączki marketingu ogłoszono bowiem paradygmat zarządzania relacjami z klientami (CRM – Customer Relationship Management). Niedługo później pojawiło się rozczarowanie. Dla przykładu, w 2000 roku dowodzono, że „w 60% przypadków instalacja oprogramowania CRM kończy się fiaskiem”. ( Crosby, L.A. & Johnson, S.L. (2000) “What to do before going 1-to-1”, Marketing Management, Vol. 9, Issue 4, 15-21).

Oczekiwania opadły, a organizacje wyciągnęły trudną nauczkę z tej porażki. W ostatnim czasie praktyki dzania relacjami z klientem nabrały większego wyrafinowania i złożoności. Marketing relacyjny jest również coraz częściej ujmowany w ramy dialogu z klientem, nie jednostronnej wypowiedzi. I choć marketing relacyjny jest ideą niezwykle użyteczną, warto spojrzeć na problematykę relacji z klientem z perspektywy nieco innej, całościowej.


Przypisy

A.Bollen, C. Emes, Understanding Customer Relationships, London, 2008.