zarządzanie relacjami z klientem

Zarządzanie relacjami z klientem. Dynamika i typy relacji z klientami - w jaki sposób organizacja powinna na nie patrzeć?

Zarządzanie relacjami z klientem

Zarządzanie relacjami z klientem

Dynamika relacji z klientami - w jaki sposób organizacja powinna na nią patrzeć?

 Ile czerpiemy z relacji z klientem? Z pewnością a każda za nich jest inna. Klienci mają różnorodne oczekiwania względem swoich relacji z różnymi organizacjami, podobnie jak mają różnorodne oczekiwania względem relacji w ich życiu osobistym. Rodzaje takich powiązań kategoryzuje się według:

  • typu więzi trzymającej razem wszystkie osoby (co nas właściwie łączy?)

  • charakteru korzyści, jakie każda z osób czerpie (co będę z tego mieć?).

Zarządzanie relacjami z klientem. Co nas właściwie łączy?

Jeśli spojrzymy na relacje z klientem przez pryzmat relacji osobistej, możemy sobie wyobrazić ją w kategoriach zaangażowania emocjonalnego czy też dobrowolności. Na przykład relacja klienta względem jego ulubionej marki butów (wysoki stopień przywiązania emocjonalnego i wolny wybór) może być traktowana jako „partnerstwo zaangażowane”, podczas gdy relacje względem urzędu skarbowego czy też urzędu komunikacji (niski stopień przywiązania emocjonalnego i brak wyboru) będzie czymś w rodzaju „małżeństwa z rozsądku”. (A.Bollen, C. Emes, Understanding Customer Relationships, London, 2008)..

Relacje pomiędzy klientami a dostawcami podlegają nieustannym przemianom. Równowaga władzy przechyla się na stronę klientów w miarę jak technologia pozwala im uzupełnić luki informacyjne, oraz tworzyć koalicje i zwiekszac siłę oddziaływania (np. poprzez media społecznościowe).  Konsument jest obecnie nie tylko lepiej poinformowany, ale również ma zdecydowanie większy wybór i może głośniej wyrażać swoje niezadowolenie. Zmiana równowagi władzy sprawiła, że zmieniły się również oczekiwania konsumenta.

Od przedsiębiorców oczekuje się dziś, aby przykładali większą wagę do relacji z klientem, a sami klienci kładą większy nacisk na wartości takie jak szczerość i uczciwość, a także wymagają od dostawców transparentności działań. Co więcej, zauważyć można wzrost zainteresowania ideami społecznej i środowiskowej odpowiedzialności – przedsiębiorcy dostrzegają, że z jednej strony są elementem lokalnej społeczności, a z drugiej obywatelami świata.

zarządzanie relacjami z klientem

Organizacje muszą rozważyć korzyści płynące z relacji okiem klienta, gdyż tylko taka optyka pomoże im zrozumieć jak poprawić wzajemne relacje i wypracować lojalność. W jednym z badań zidentyfikowano trzy kluczowe kategorie korzyści płynących z relacji:

  • zyski pewności,

  • zyski społeczne

  • i zyski specjalnego traktowania.

Obok tego, z perspektywy klienta istnieją jeszcze inne korzyści relacyjne. Relacje zawsze są ujmowane jako służące konkretnemu celowi. Np. wspólne działanie na rzecz ochrony środowiska to jeden ze sposobów nadania wzajemnej więzi jakiegoś znaczenia. Klienci coraz częściej oczekują też od relacji korzyści w postaci przyjemnego doświadczenia. W miarę jak produkty i usługi ulegają coraz wyraźniejszemu utowarowieniu, firmy takie jak Starbucks budują cały swój model biznesowy wokół oferowania klientom doświadczeń, w ramach których wchodzą z nimi w interakcję – osobistą i niezapomnianą.

Dynamika relacji z klientem

Dynamika relacji z klientem uwzględnia wiele punktów stycznych i ewoluuje w czasie, albo w odpowiedzi na działania dostawcy lub klienta, albo na zmianę otoczenia klienta, albo na działalność konkurencji. W kwestii więzi osobistych, gdy pojawia się problem w relacji pomiędzy dostawcą a klientem, wyraźny wpływ na końcowy rezultat mają:

  • mentalne nastawienie zaangażowanych osób,

  • siła relacji zanim doszło do nieporozumienia

  • oraz sposób zarządzania sytuacją kryzysową.

Istotnym sprawdzianem jest tu moment złożenia skargi czy też reklamacji. Jeśli uda się go dobrze rozegrać, potencjał poprawienia relacji z klientem wyraźnie rośnie. Nie można zapomnieć o zachowaniu ludzkiej twarzy. Klient pragnie być doceniony. Personel firmy odgrywa kluczową rolę w tej relacji. Nie ma mocnych dowodów na związek pomiędzy postawą personelu, satysfakcją klienta a rezultatem finansowym – mimo to, wiemy z doświadczenia że pracownicy są istotni. Marne morale personelu nie tylko obniża efektywność pracy, ale również pogarsza doświadczenie klienta. Pracownicy robią o wiele więcej niż sama obsługa klienta – nadają oni cechy osobiste relacji pomiędzy nim a dostawcą. Personel musi dysponować pewną sprawczością oraz swobodą w budowaniu silnej więzi z klientem. Relacje międzyludzkie funkcjonują zawsze w kontekście innych relacji, a to, co różne osoby mówią w odniesieniu do danego dostawcy, może wpłynąć na naszą relację z nim. Niektórzy są bardziej wpływowi od innych, jak tzw. „nowi influencerzy”, którzy nagradzają dobre zachowanie przedsiębiorcy i karzą nieodpowiednie, przekazując informację poprzez sieć społecznościową do innych osób. Organizacje muszą zorientować się kto ma istotny wpływ na ich klientów i jak może to wpłynąć na relacje z nimi. Jeśli chodzi natomiast o więzi osobiste, skuteczna komunikacja jest tu nieodzowna do osiągnięcia sukcesu. Komunikacja jest najskuteczniejsza kiedy interlokutorów cechuje dojrzałość i równość (tj. wymiana informacji jest racjonalna i sprawiedliwa), ale powodzenie zapewni jej nawet zwykła „komplementarność”. Procesy komunikacyjne kończą się fiaskiem gdy klient i dostawca mają zupełnie inne oczekiwania względem wzajemnej interakcji.

(A.Bollen, C. Emes, Understanding Customer Relationships, London, 2008). 

Zarządzanie relacjami z klientem - fiasko CRMu

Relację można ująć najprościej jako sekwencję powtarzanych czynności wymiany pomiędzy dwoma znającymi się stronami.  Od lat osiemdziesiątych XX w. teoria i praktyka marketingu przeniosły akcent z transakcji indywidualnych na szersze spektrum relacji z klientem. Rozwój techniki oprogramowania bazodanowego w latach dziewięćdziesiątych nadał dodatkowy impet tej zmianie akcentów – nowym panaceum na bolączki marketingu ogłoszono bowiem paradygmat zarządzania relacjami z klientami (CRM – Customer Relationship Management). Niedługo później pojawiło się rozczarowanie. Dla przykładu, w 2000 roku dowodzono, że „w 60% przypadków instalacja oprogramowania CRM kończy się fiaskiem”. ( Crosby, L.A. & Johnson, S.L. (2000) “What to do before going 1-to-1”, Marketing Management, Vol. 9, Issue 4, 15-21).

Oczekiwania opadły, a organizacje wyciągnęły trudną nauczkę z tej porażki. W ostatnim czasie praktyki dzania relacjami z klientem nabrały większego wyrafinowania i złożoności. Marketing relacyjny jest również coraz częściej ujmowany w ramy dialogu z klientem, nie jednostronnej wypowiedzi. I choć marketing relacyjny jest ideą niezwykle użyteczną, warto spojrzeć na problematykę relacji z klientem z perspektywy nieco innej, całościowej.


Przypisy

A.Bollen, C. Emes, Understanding Customer Relationships, London, 2008.