relacje

Zarządzanie relacjami z klientem. Dynamika i typy relacji z klientami - w jaki sposób organizacja powinna na nie patrzeć?

Zarządzanie relacjami z klientem

Zarządzanie relacjami z klientem

Dynamika relacji z klientami - w jaki sposób organizacja powinna na nią patrzeć?

 Ile czerpiemy z relacji z klientem? Z pewnością a każda za nich jest inna. Klienci mają różnorodne oczekiwania względem swoich relacji z różnymi organizacjami, podobnie jak mają różnorodne oczekiwania względem relacji w ich życiu osobistym. Rodzaje takich powiązań kategoryzuje się według:

  • typu więzi trzymającej razem wszystkie osoby (co nas właściwie łączy?)

  • charakteru korzyści, jakie każda z osób czerpie (co będę z tego mieć?).

Zarządzanie relacjami z klientem. Co nas właściwie łączy?

Jeśli spojrzymy na relacje z klientem przez pryzmat relacji osobistej, możemy sobie wyobrazić ją w kategoriach zaangażowania emocjonalnego czy też dobrowolności. Na przykład relacja klienta względem jego ulubionej marki butów (wysoki stopień przywiązania emocjonalnego i wolny wybór) może być traktowana jako „partnerstwo zaangażowane”, podczas gdy relacje względem urzędu skarbowego czy też urzędu komunikacji (niski stopień przywiązania emocjonalnego i brak wyboru) będzie czymś w rodzaju „małżeństwa z rozsądku”. (A.Bollen, C. Emes, Understanding Customer Relationships, London, 2008)..

Relacje pomiędzy klientami a dostawcami podlegają nieustannym przemianom. Równowaga władzy przechyla się na stronę klientów w miarę jak technologia pozwala im uzupełnić luki informacyjne, oraz tworzyć koalicje i zwiekszac siłę oddziaływania (np. poprzez media społecznościowe).  Konsument jest obecnie nie tylko lepiej poinformowany, ale również ma zdecydowanie większy wybór i może głośniej wyrażać swoje niezadowolenie. Zmiana równowagi władzy sprawiła, że zmieniły się również oczekiwania konsumenta.

Od przedsiębiorców oczekuje się dziś, aby przykładali większą wagę do relacji z klientem, a sami klienci kładą większy nacisk na wartości takie jak szczerość i uczciwość, a także wymagają od dostawców transparentności działań. Co więcej, zauważyć można wzrost zainteresowania ideami społecznej i środowiskowej odpowiedzialności – przedsiębiorcy dostrzegają, że z jednej strony są elementem lokalnej społeczności, a z drugiej obywatelami świata.

zarządzanie relacjami z klientem

Organizacje muszą rozważyć korzyści płynące z relacji okiem klienta, gdyż tylko taka optyka pomoże im zrozumieć jak poprawić wzajemne relacje i wypracować lojalność. W jednym z badań zidentyfikowano trzy kluczowe kategorie korzyści płynących z relacji:

  • zyski pewności,

  • zyski społeczne

  • i zyski specjalnego traktowania.

Obok tego, z perspektywy klienta istnieją jeszcze inne korzyści relacyjne. Relacje zawsze są ujmowane jako służące konkretnemu celowi. Np. wspólne działanie na rzecz ochrony środowiska to jeden ze sposobów nadania wzajemnej więzi jakiegoś znaczenia. Klienci coraz częściej oczekują też od relacji korzyści w postaci przyjemnego doświadczenia. W miarę jak produkty i usługi ulegają coraz wyraźniejszemu utowarowieniu, firmy takie jak Starbucks budują cały swój model biznesowy wokół oferowania klientom doświadczeń, w ramach których wchodzą z nimi w interakcję – osobistą i niezapomnianą.

Dynamika relacji z klientem

Dynamika relacji z klientem uwzględnia wiele punktów stycznych i ewoluuje w czasie, albo w odpowiedzi na działania dostawcy lub klienta, albo na zmianę otoczenia klienta, albo na działalność konkurencji. W kwestii więzi osobistych, gdy pojawia się problem w relacji pomiędzy dostawcą a klientem, wyraźny wpływ na końcowy rezultat mają:

  • mentalne nastawienie zaangażowanych osób,

  • siła relacji zanim doszło do nieporozumienia

  • oraz sposób zarządzania sytuacją kryzysową.

Istotnym sprawdzianem jest tu moment złożenia skargi czy też reklamacji. Jeśli uda się go dobrze rozegrać, potencjał poprawienia relacji z klientem wyraźnie rośnie. Nie można zapomnieć o zachowaniu ludzkiej twarzy. Klient pragnie być doceniony. Personel firmy odgrywa kluczową rolę w tej relacji. Nie ma mocnych dowodów na związek pomiędzy postawą personelu, satysfakcją klienta a rezultatem finansowym – mimo to, wiemy z doświadczenia że pracownicy są istotni. Marne morale personelu nie tylko obniża efektywność pracy, ale również pogarsza doświadczenie klienta. Pracownicy robią o wiele więcej niż sama obsługa klienta – nadają oni cechy osobiste relacji pomiędzy nim a dostawcą. Personel musi dysponować pewną sprawczością oraz swobodą w budowaniu silnej więzi z klientem. Relacje międzyludzkie funkcjonują zawsze w kontekście innych relacji, a to, co różne osoby mówią w odniesieniu do danego dostawcy, może wpłynąć na naszą relację z nim. Niektórzy są bardziej wpływowi od innych, jak tzw. „nowi influencerzy”, którzy nagradzają dobre zachowanie przedsiębiorcy i karzą nieodpowiednie, przekazując informację poprzez sieć społecznościową do innych osób. Organizacje muszą zorientować się kto ma istotny wpływ na ich klientów i jak może to wpłynąć na relacje z nimi. Jeśli chodzi natomiast o więzi osobiste, skuteczna komunikacja jest tu nieodzowna do osiągnięcia sukcesu. Komunikacja jest najskuteczniejsza kiedy interlokutorów cechuje dojrzałość i równość (tj. wymiana informacji jest racjonalna i sprawiedliwa), ale powodzenie zapewni jej nawet zwykła „komplementarność”. Procesy komunikacyjne kończą się fiaskiem gdy klient i dostawca mają zupełnie inne oczekiwania względem wzajemnej interakcji.

(A.Bollen, C. Emes, Understanding Customer Relationships, London, 2008). 

Zarządzanie relacjami z klientem - fiasko CRMu

Relację można ująć najprościej jako sekwencję powtarzanych czynności wymiany pomiędzy dwoma znającymi się stronami.  Od lat osiemdziesiątych XX w. teoria i praktyka marketingu przeniosły akcent z transakcji indywidualnych na szersze spektrum relacji z klientem. Rozwój techniki oprogramowania bazodanowego w latach dziewięćdziesiątych nadał dodatkowy impet tej zmianie akcentów – nowym panaceum na bolączki marketingu ogłoszono bowiem paradygmat zarządzania relacjami z klientami (CRM – Customer Relationship Management). Niedługo później pojawiło się rozczarowanie. Dla przykładu, w 2000 roku dowodzono, że „w 60% przypadków instalacja oprogramowania CRM kończy się fiaskiem”. ( Crosby, L.A. & Johnson, S.L. (2000) “What to do before going 1-to-1”, Marketing Management, Vol. 9, Issue 4, 15-21).

Oczekiwania opadły, a organizacje wyciągnęły trudną nauczkę z tej porażki. W ostatnim czasie praktyki dzania relacjami z klientem nabrały większego wyrafinowania i złożoności. Marketing relacyjny jest również coraz częściej ujmowany w ramy dialogu z klientem, nie jednostronnej wypowiedzi. I choć marketing relacyjny jest ideą niezwykle użyteczną, warto spojrzeć na problematykę relacji z klientem z perspektywy nieco innej, całościowej.


Przypisy

A.Bollen, C. Emes, Understanding Customer Relationships, London, 2008.


Typy relacji w biznesie

Typ relacji w biznesie i korzyści z nich płynące

typy relacji w biznesie

Jakakolwiek dyskusja na temat typu relacji w biznesie i charakteru więzi łączących klientów z dostawcami domaga się namysłu nad ostatnimi (i nadchodzącymi) zmianami równowagi władzy. Dawniej relacje z klientami stanowiły w mniejszym stopniu zaangażowane partnerstwo, a w większym rodzaj „małżeństwa z rozsądku”, w środowisku składającym się z niewielkiej liczby bardzo silnych dostawców kontrolujących przepływ informacji i wąski strumień towarów oraz usług. Technologia jednakże przekształciła zupełnie równowagę władzy w relacji pomiędzy klientem a dostawcą. Tradycyjnie rzeczy ujmując, przedsiębiorcy zawsze zajmowali silniejszą pozycję, gdyż kontrolowali przepływ informacji w podobny sposób w jaki rodzic kontroluje poczynania pięciolatka ograniczając mu możliwość wyboru. Internet oddał władzę w ręce konsumentów, odwracając zupełnie ten stan braku równowagi panujący pomiędzy nimi a dostawcami.

W roku 1997 jedynie 7% ludzi korzystało z internetu w domu, a niespełna 15% posiadało telefon komórkowy. Dziesięć lat później liczby te zwiększyły się znacząco – w wypadku internetu właściwie o rząd wielkości (67%), a w wypadku telefonów niemal sześciokrotnie (89%). Jednocześnie towarzyszyła temu stopniowa rewolucja w naszych nawykach medialnych, a sieci społecznościowe stały się najbardziej zauważalną społecznie zmianą, przynajmniej wśród pewnych grup.

Pierwszy typ relacji w biznesie - Wymuszone małżeństwo

Niedobrowolny związek narzucony według uznania trzeciej strony. Przewidziany dla długoterminowego, wyłącznego zaangażowania, choć przy niskim stopniu zaangażowania afektywnego.

Drugi typ relacji w biznesie - Koleżeństwo

Przyjaźń o niskim stopniu zaangażowania afektywnego oraz intymnego, w ramach której dość rzadko dochodzi do interakcji, a oczekiwania co do wzajemności i korzyści są dość niskie.

Trzeci typ relacji w biznesie - Małżeństwo z rozsądku

Długoterminowa, głęboka relacja, raczej zainicjowana czynnikami środowiskowymi niż jednostkową decyzją. Oparta jest o akceptację zastanej sytuacji (tj. raczej dąży do wygody niż optymalizacji działań).

Czwarty typ relacji w biznesie - Partnerstwo

Długoterminowa, dobrowolna relacja – społecznie akceptowalny związek pełen miłości, intymności, zaufania i zaangażowania. Dąży do pozostania razem bez względu na niesprzyjające warunki. Zachowuje reguły wyłączności.

Piąty typ relacji w biznesie - Przyjaźń

Dobrowolna relacja oparta o regułę wzajemności. Trwałość zapewnia jej stała wymiana pozytywnych korzyści. Charakteryzuje ją ujawnienie prawdziwego „ja”, szczerość oraz intymność. Zachowuje harmonię i wspólnotę interesu pomiędzy partnerami.

Szósty typ relacji w biznesie - Pokrewieństwo

Niedobrowolna relacja wynikająca z więzów krwi.

Siódmy typ relacji w biznesie - Relacja motywowana ucieczką

Relacja ugruntowana w pragnieniu ucieczki od poprzedniego czy też dostępnego partnera, w odróżnieniu od relacji opartej na zainteresowaniu wybranym partnerem.

Ósmy typ relacji w biznesie - Przyjaźń z dzieciństwa

Relacja cechująca się sporadyczną interakcją, wysokim stopniem afektu oraz nostalgicznym przypominaniem dawnych czasów. Przynosi rodzaj pocieszenia i poczucia bezpieczeństwa płynącego z wspomnień o dawnym „ja”.

Dziewiąty typ relacji w biznesie - Zaloty

Rodzaj relacji pośredniej na drodze do wypracowania więzi partnerskiej.

Dziesiąty typ relacji w biznesie - Zależność

Obsesyjne, wysoce emocjonalne i samolubne przywiązanie, ugruntowane w przekonaniu o nie zastępowalności drugiej osoby. Odosobnienie wywołuje niepokój. Zachowuje tolerancję na przemiany jakim ulega druga strona.

Jedenasty typ relacji w biznesie - Wybryk

Krótkoterminowa, ograniczona czasowo relacja, dająca wysoką satysfakcję emocjonalną, choć pozbawiona jakiegokolwiek zaangażowania czy wzajemności.

Dwunasty typ relacji w biznesie - Wrogość

Wysoce angażująca relacja, którą cechuje wzajemność negatywnych odczuć oraz pragnienie unikania drugiej strony, czy wręcz wyrządzenia jej krzywdy.

Trzynasty typ relacji w biznesie - Romans

Wysoce emocjonalna, prywatna relacja, której ujawnienie uznaje się za ryzykowne.

Czternasty typ relacji w biznesie - Zniewolenie

Niedobrowolna relacja, której całkowitym dysponentem jest partner. Wywołuje negatywne emocje, choć nie zniszczy to jej ze względu na okoliczności.

Gdy rozważymy już typy więzi, jakie mogą funkcjonować pomiędzy klientem a dostawcą, spójrzmy na charakter płynących z nich korzyści. Często patrzymy na korzyści płynące z relacji przyjmując raczej perspektywę dostawcy. Innymi słowy, zastanawiamy się jaki sposób to klienci wnoszą wartość w relację. Czy robią to poprzez powtarzalność zakupów, zwiększenie wydatków, nabywanie różnych produktów i usług, a może poprzez rekomendowanie firmy znajomym i rodzinie? To są właśnie rezultaty wynikające z lojalności i właśnie wokół nich obracają się nasze badania. Co jednak z korzyściami po stronie klienta? Na poziomie najbardziej bazowym – otrzymuje on produkt bądź usługę. Jednakże relacja to dla niego coś szerszego: „tak jak dla organizacji istnieje wartość dodana płynąca z długoterminowej relacji, tak samo dla klientów istnieją pewne korzyści wykraczające poza samą bazę jaką jest usługa”.[1]

 W toku badań ilościowych i jakościowych przeprowadzonych wśród klientów posiadających silne więzi z dostawcami usług, Gwinner, Gremler oraz Bitner wyodrębnili trzy kategorie korzyści płynących z relacji[2]:

  • Korzyści związane z komfortem: poczucie zmniejszenia niepokoju, wiara w solidność usługodawcy, mniejsze poczucie ryzyka i niepewności, poczucie kontroli nad sytuacją

  • Korzyści społeczne: rozpoznawalność osobista, zaznajomienie się klienta z pracownikami i rozwinięcie przyjaźni

  • Korzyści specjalnego traktowania: obniżki cen, szybsza obsługa bądź dodatkowe usługi.

Wymienione korzyści skorelowano z istotnymi czynnikami behawioralnymi, takimi jak lojalność, „dobra prasa”, zamiar kontynuowania relacji oraz zadowolenie z usługi. Te trzy kategorie korzyści relacyjnych skonstruowane na bazie omawianego badania są niezwykle użyteczne. Jeśli jednak spojrzymy w stronę teorii relacji międzyludzkich, od razu przychodzą nam do głowy jeszcze inne kategorie korzyści. Od dawna toczono spory o to, czy relacje międzyludzkie są celowościowe, tzn. czy u ich podstawy leży pragnienie nadania znaczenia. Wielu badaczy uważa, że tak właśnie jest. Znaczenie to może być czysto funkcjonalne bądź utylitarne, lub bardziej psychologiczne i emocjonalne[3]. Dotarliśmy więc do użytecznego punktu wyjścia w myśleniu o pozostałych kategoriach korzyści relacyjnych. Jednym z przykładów takiej korzyści celowościowej jest kształtowanie naszej tożsamości przez pryzmat naszych relacji z przedsiębiorstwami – zarówno w sensie naszego samopostrzegania (jak widzimy siebie), jak i naszej tożsamości społecznej (jak sądzimy, że inni nas widzą). Jest to szczególnie znacząca dla aspirujących, ekskluzywnych czy też modnych produktów oraz usług; może jednak rozwinąć również naszą relację z gazetą, czy nawet z napojem gazowanym. Innym przykładem jest np. sposób w jaki przedsiębiorstwa pomagają swoim klientom żyć bardziej ekologicznie.

 

[1] 13Relational Benefits in Services Industries: The Customer’s Perspective: K. Gwinner, D. Gremler and M. Bitner Journal of the Academy of Marketing Science 1998 101-114

[2] 13Relational Benefits in Services Industries: The Customer’s Perspective: K. Gwinner, D. Gremler and M. Bitner Journal of the Academy of Marketing Science 1998 101-114

[3] Fournier, S., 1998, Consumers and Their Brands: Developing Relationship Theory in Consumer Research, Journal of Consumer Research, Vol. 24, March

Kapferer, J. N. (2012). The new strategic brand management: Advanced insights and strategic thinking. Kogan page publishers.

Arnould, E. J., & Thompson, C. J. (2005). Consumer culture theory (CCT): Twenty years of research. Journal of consumer research31(4), 868-882.