Cechy dobrego negocjatora

cechy dobrego negocjatora

Cechy dobrego negocjatora

Podczas, gdy niektórzy są z natury efektywnymi negocjatorami, inni muszą rozwijać swoje kompetencje. W tym miejscu omówię różne rodzaje cech i  kompetencji negocjatora eksperta.

 Pierwsza cecha dobrego negocjatora - Przygotowany

Dobry negocjator ekspert wie, jak ważne jest przygotowanie. Planowanie to długa droga w negocjacjach. Jeśli wiesz, co masz zamiar powiedzieć, jak masz zamiar to powiedzieć i jeśli jesteś w stanie przewidzieć, czego oczekuje druga strona, możesz zaplanować dobrą strategię.

 Druga z cech dobrych negocjatorów - Godny zaufania

Dobry negocjator musi sprawiać wrażenie osoby godnej zaufania. Jeśli mu się to nie uda, partner po pierwsze nie będzie chciał się dzielić informacjami, co nie pozwoli na pełne zrozumienie jego pozycji poza tym może nałożyć dodatkowe warunki w celu ochrony swoich interesów. Budowanie relacji oparte jest na zaufaniu, a osiąganie porozumienia zależy właśnie od tego.

 Trzecia cecha dobrego negocjatora - Opanowany

Emocje często utrudniają negocjacje. Nawet w zaciekłej dyskusji, wykwalifikowany negocjator ma wystarczająco dobrą  samoocenę i odpowiedni dystans i by nie brać rzeczy do siebie. Rozwiązuje nieporozumienia bez prowokowania innych, szybko neutralizuje ogniska  kłótni .

Żeby być dobrym negocjatorem, potrzeba grubej skóry. Ludzie nie zawsze są pełni szacunku w stosunku do naszej osoby. Często mogą próbować atakować personalnie. Negocjator ekspert oddziela ludzi od problemu i nie daje się zwieźć tego typu taktykom. Szybko wraca do kwestii, która jest sednem konwersacji.

cechy dobrego negocjatora

Czwarta z cech dobrych negocjatorów - Przekonujący

Sprawny negocjator wyraża swoje kwestie poprzez umiejętne i taktyczne omawianie pojęć oraz używanie przykładów. Balansuje pomiędzy logiką i emocjami.  Zamiast konfrontacji, używa elastycznych i nieosądzających pytań, które taktownie doprowadzają partnera do odpowiednich wniosków.

Piata cecha dobrego negocjatora - Dobry słuchacz

Negocjator, który dobrze słucha, odkrywa priorytety swojego partnera, dzięki temu skutecznie reaguje i przedstawia trafne alternatywy.

 Szósta cecha negocjatora eksperta - Otwartość

Dobrzy negocjatorzy są bardziej skłonni do dzielenia się informacjami niż negocjatorzy przeciętni. Efektem dzielenia się informacji jest budowanie poczucia pewności i zaufania. To z kolei przekłada się na wzmacnianie relacji i budowę poczucia bezpieczeństwa.

 Siódma cecha dobrego negocjatora - Doświadczony

Dobry negocjator posiada nie tylko szeroki zakres umiejętności negocjacyjnych, ale również ogromne doświadczenie dotyczące rzeczywistych negocjacji. Najlepszym sposobem nauki jest naturalnie praktyka, więc im więcej negocjujesz, tym lepiej na tym wyjdziesz. Jeśli nie miałeś zbyt wielu okazji do praktykowania swoich umiejętności negocjacyjnych, możesz szybko zyskać doświadczenie poprzez celowe strategiczne przystępowanie do negocjacji. Mimo, iż nie planujesz kupna samochodu albo mieszkania, skontaktuj się ze sprzedającym i zobacz co i jak możesz wynegocjować.

Ósma cecha dobrego negocjatora - Tolerancja niepewności

Negocjacje są rzadko procesem liniowym. Ponieważ skuteczny negocjator posiada wysoką tolerancję dotyczącą niepewności, nie czuje się zobowiązany do rozwiązania każdej kwestii, kiedy ta się pojawia. Zamiast tego, wraz z tym jak rozwija się proces negocjacji, żongluje różnymi kwestiami, a następnie splata je w celu utworzenia ustępstw, które równoważą potrzeby obu stron.

 7. Cecha negocjatora eksperta - Myślący szybko i strategicznie

Gdy negocjacje się nabierają tempa, dobry negocjator szybko redefiniuje swoją strategię i biegle naprowadza dyskusję na obrany przez siebie kierunek. Gdy propozycja zostaje zakwestionowana, tworzy odpowiedź, która narzuca jego cel, przedstawiając ją w taki sposób, aby partner był pewien, że jej uznanie leży w jego interesie.

cechy  dobrego negocjatora

 Ósma cecha dobrego negocjatora - Rozumiejący ludzi

Negocjator nie jest ani terapeutą, ani jasnowidzem, ale posiada zdolność zrozumienia ludzi oraz tego co ich motywuje.  Podstawowymi umiejętnościami są: przewidywanie tego, jak ktoś może zareagować w danej sytuacji, czytanie podtekstów, interpretacja tonu i mowy ciała, oraz świadomość jak radzić sobie z różnymi typami osobowości.

 Dziewiąta cecha dobrych negocjatorów - Wykwalifikowany

Aby być skutecznie negocjować, musisz posiadać wiedzę z dziedziny, w której negocjujesz. Znajomość teorii negocjacyjnej, strategii oraz taktyk może w dużym stopniu przyczynić się do zwycięstwa jednakże znajomość przedmiotu negocjacji jest absolutnie niezastąpiona.

 Kolejna, dziesiąta cecha negocjatora eksperta - Pełen szacunku

Bez względu na to, jaka relacja łączy Cię z drugą stroną, działanie z szacunkiem w stosunku do niej pozwoli Ci na uzyskanie lepszych rezultatów. Jeśli zainicjujesz podejście pełne szacunku, druga strona będzie prawdopodobnie chciała odwzajemnić życzliwość i także potraktuje Cię ze stosownym szacunkiem. Negocjacje w takiej atmosferze przebiegają szybciej i efektywniej. Ma to również wyraźne przełożenie na kwestie renegocjacji warunków.

Jedenasta cecha dobrego negocjatora - Zrozumiały

Jeśli negocjator jest przygotowany i wcześniej przećwiczył to co zamierza powiedzieć, będzie w stanie lepiej przedstawić swoje pomysły. To ułatwia zrozumienie Cię przez drugą stronę. Im mniej domysłów i dwuznaczności tym lepiej.

Dwunasta cecha dobrego negocjatora - Zmotywowany

Motywacja to cecha, która umożliwia ludziom realizowanie swoich celów, dzięki uporczywości i energii w obliczu trudności i frustracji oraz by podtrzymać koncentrację na tym, co chcieliby osiągnąć.

Trzynasta cecha dobrego negocjatora - Zuchwały

Dobry negocjator to negocjator pewny siebie, który nie boi się mierzyć wysoko. Jeśli jesteś dobrze przygotowany, to znaczy, że znasz możliwości zarówno swoje jak i drugiej strony. Jeśli jesteś przygotowany i pewny swoich argumentów, wyrażenie tego co chcesz powiedzieć, nie będzie dla Ciebie problemem.

Poza tym, jeśli mówisz nie pewnie, druga strona wyczuje Twój strach i wykorzysta okazję by Cię zaatakować, gdy tylko poczuje taką możliwość.

cechy dobrego negocjatora

Kolejna czternasta cecha negocjatora eksperta - Empatyczny

Dobry negocjator może potrafi stawiać siebie w pozycji członka drugiej strony. Szybko adresuje trudne kwestie i problemy. Druga strona doceni to, że nie zamierzasz unikać głównego problemu. To nie tylko pozwala zaoszczędzić czas, ale także zachęca drugą stronę do „odkrycia swoich kart” na samym początku negocjacji.

Najlepszym sposobem na zakończenie negocjacji jest sprawienie, by obie strony były zadowolone z wyniku końcowego. Tworzenie sytuacji wygrany-wygrany jest przeważnie najlepszym rozwiązaniem.

 Piętnasta cecha dobrego negocjatora - Całościowe spojrzenie na porozumienie

Przede wszystkim, skuteczni negocjatorzy unikają pułapek, dotyczących ceny. Postrzegają  swój projekt całościowo . Pamiętaj, że większość transakcji składa się z kilku elementów a nie samej ceny.

Negocjacje mogą zatem np. obejmować:

·         produkt, usługę lub jedno i drugie;

·         konkretne funkcje lub cechy;

·         korzyści wynikające z owych funkcji lub cech;

·         ogólne korzyść lub zysk wynikające z używania lub inwestowania w dany produkt lub usługi;

·         pozytywny lub negatywny wpływ rozgłosu na firmę bądź asortyment produktów;

·         ilość;

·         dostawę;

·         sposoby płatności;

·         ubezpieczenie,

·         konserwację i serwis;

·         cenę.

Co można zrobić by doskonalić swoje techniki negocjacyjne?  Potrzebujemy czasu, aby kształtować nasz negocjacyjny warsztat. Szkolenia i warsztaty negocjacyjne, coaching i książki związane z procesem negocjacyjnym, pomogą Ci opanować sztukę negocjacji. Na swojej drodze do sukcesu, będziesz miał do czynienia ze wszelkimi typami ludzi i rozmaitymi rodzajami sytuacjami. Będziesz uczył się radzić sobie ze stresem. Najważniejsze jest być gotowym by się uczyć i za każdym razem, wyciągać wnioski zarówno z porażki jak i sukcesu.

Może warto przeczytać:

Utrata zaufania w negocjacjach

Zasady negocjacji

Jak pokonać impas w negocjacjach?

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

utrata zaufania

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach.

 Zaufanie jest podstawą wszystkich udanych złożonych negocjacji. Potrzeba szczerości i mnóstwa czasu by zaufanie w negocjacjach zbudować i kilka minut by je stracić.

 Zatem w jaki sposób negocjatorzy przypadkowo niszczą zaufanie a tym samym rujnują szanse na sukces w negocjacjach? Zacznijmy od kilu ważnych kwestii.

 • Negocjacje to rozmowy, a rozmowy odbywają się pomiędzy negocjatorami – ludźmi a nie firmami.

• Negocjatorzy posiadają indywidualne ego i cele czasem sprzeczne a czasem pokrywające się z celami ich firm.

Dlatego właśnie relacje polegające na zaufaniu są tak ważne w negocjacjach.

utrata zaufania w negocjacjach

 W pewnym momencie negocjatorzy muszą ujawnić trudne a czasem nawet poufne informacje o swoich interesach. Jeśli nie chcesz podzielić się z kimś informacjami o swych zamierzeniach lub interesach w pewnym momencie, to zawarcie obustronnej korzystnej umowy jest albo bardzo trudne albo wręcz niemożliwe. Kiedy ludzie nie dzielą się z tobą informacjami, to znaczy że ci nie ufają (obawiają się że wykorzystasz te informacje przeciwko nim).

Partnerstwo (na poziomie jednostki indywidualnej - człowieka) tworzy pozytywne emocje, które pozwalają tobie i twojemu partnerowi na zbudowanie zaufania, bycie kreatywnym i podejmowanie ryzyka dzięki nowym, alternatywnym, innowacyjnym pomysłom. Partnerstwo to jeden ze sposobów budowania zaufania. Istnieje również wiele innych sposobów budowania zaufania. Niestety istnieje też wiele, jeśli nie więcej, sposobów na utratę zaufania. I niestety nie zawsze zdajemy sobie sprawę, że nasze działania mogą zniszczyć zaufanie.

Oto kilka najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach:

Nr. 1: Nie robienie tego co powiedziałeś że będziesz robił.

 Nr. 2: Wychodzenie z nierozsądną i niedopuszczalną ofertą.

 Nr. 3: Nadużywanie chwytów taktycznych: niespodziewany atak, blefowanie, dobry glina/ zły glina, ultimatum, wykonywanie uników pod sam koniec, sztuczne ostateczne terminy itp..

 Nr. 4: Brak wczesnego sygnalizowania o problemach.

 Nr. 5: Nie słuchanie.

 Nr.6: Przesadzanie.

 Nr. 7: Brak empatii lub chęci do zaspokojenia interesów swych partnerów.

 Nr. 8: Nie odpowiadanie na propozycje bez żadnego powodu.

 Nr. 9: Rozmyślne pomijanie informacji, które mogłyby zaszkodzić zawarciu umowy.

 Nr. 10: Prowadzenie negocjacji w sposób który twój odpowiednik negocjacyjny uważa za nieetyczny.

 Nr. 11: Kłamstwo

Nr. 12: Brak przeprosin (szczerych i odnoszących skutek).

 Poniżej kilka “prawideł”, o których wiedzą skuteczni negocjatorzy.

 • Zaufanie w negocjacjach to kluczowy czynnik. Budujemy zaufanie stopniowo, rozwijając relacje z naszymi klientami, dostawcami, współpracownikami i partnerami.

• Wykorzystywanie współpracy w procesie negocjacji jest jednym ze sposobów budowania zaufania ponieważ ludzie czują, że ich prawdziwe potrzeby są zaspakajane. 

• Budowanie zaufania wymaga dużych inwestycji i tylko sekund by je zniszczyć.

Jak negocjować przez e-mail?

Jak negocjować przez e-mail?

jak negocjować przez e-mail

Poczta elektroniczna stała się dominującą formą komunikacji biznesowej  i coraz bardziej nieodzownym narzędziem w negocjacjach. Ma swoje zalety – pozwala oszczędzić czas i pieniądze, pozwala zadawać pytania, które mogą być trudniejsze przy kontakcie osobistym a czasami redukuje stres dzięki czasowi na rozmyślania i reakcję. Dlaczego więc połowa negocjacji prowadzonych przez e-mail kończy się impasem?

Negocjowanie przez e-mail niesie za sobą pułapki, które ignoruje zbyt wielu negocjatorów. Badania pokazują, że negocjatorzy doświadczają mniej satysfakcji z tego procesu, nawiązują mniej kontaktów i zmniejsza się zaufanie do swych partnerów w przyszłości. Dlaczego?

  •  Jest większa tendencja do kłamania, przesadzania, blefowania i zastraszania z pomocą poczty elektronicznej.

  • Negocjatorzy nie odczuwają presji „występu na żywo”  a zatem mniej się przygotowują.

  • Ponieważ trudniej jest budować relacje i zaufanie między stronami , więc te często mniej koncentrują się na interesach a bardziej na swych stanowiskach i żądaniach.

  • Łatwo pojawiają się trudności w komunikacji w tym niejednoznaczne komunikaty, błędne interpretacje i niewłaściwe reakcje.

  • Łatwiej jest powiedzieć „Nie” i nie jest możliwa tzw. „burza mózgów” – co ogranicza kreatywność i prawdopodobieństwo tworzenia wartości.

 Z powodu tych minusów, negocjacje poprzez e-mail mogą hamować zaufanie i wzajemne zrozumienie które buduje i podtrzymuje porozumienie, więc konflikty lub nieporozumienia mogą łatwo ulec pogorszeniu. Oto kilka wskazówek dotyczących maksymalizacji wartości wiadomości przesyłanych e-mailem i minimalizowania ryzyka:

 1. Zanim rozpoczniesz negocjacje przez e-mail najlepiej spotkaj się osobiście.

Pierwsze spotkanie ma kluczowe znaczenie dla nawiązania wzajemnych relacji. Daje ono każdemu szansę na obserwowanie ekspresji i gestów, oceny sympatyczności, stylu i osobowości. Konferencje online mogą działać, ale jeśli to możliwe lepiej jest spotkać się oko w oko, zwłaszcza w przypadku złożonych umów.

 2. Kontynuuj budowanie relacji.

W wysyłanych mailach wyrażaj emocje jak gdybyś spotykał się osobiście, szczególnie te pozytywne (np. podekscytowanie, pewność siebie, nadzieję). Nawet proste powitanie i zakończenie maila, tak jak naturalnie robimy to spotykając się oko w oko może długoterminowo podtrzymać podstawowe dobre stosunki. Dorzucaj mailowy „small talk” jak to naturalnie robisz podczas bezpośrednich rozmów nim poruszysz sedno. „Mam nadzieję, że wszystko dobrze.” , „Ten strajk na lotnisku musiał nieźle pokrzyżować Ci plany.” itd.

3. Miej dobrze ustalony cel.

Pomyśl o negocjowaniu jak o komunikowaniu się z myślą o celu. Podczas trwania negocjacji pilnuj kluczowych punktów zawieranej umowy. Dziel się swoimi oczekiwaniami kiedy myślisz, że rzeczy zboczyły z ustalonego kierunku. Zawsze powinieneś znać minimalne i maksymalne parametry, które sprawiają, że porozumienie jest wartościowe dla twojej strony i wspomnij je nim odpowiesz na oferty za pomocą wiadomości mailowej.

 4. Burza mózgów w trybie offline.

Wiadomość mailowa zwykle nie wywołuje ani nie pobudza kreatywności  tak jak rozmowa na żywo. Gdy rozwiązanie nie jest oczywiste zaplanuj rozmowę telefoniczną lub osobiste spotkanie by przedłożyć swe pomysły.

 5. Wytłumiaj konflikty.

Jeśli wiadomość mailowa jest sztywna lub niegrzeczna to mogło się to stać w sposób niezamierzony. Nie odpowiadaj natychmiast i nie odpowiadaj w ten sam sposób. Zrób krótką przerwę a potem skontaktuj się telefonicznie ze swym partnerem, lub wyślij mail z prostym oświadczeniem gdzie wyrażasz troskę o sprawę lub pragnienie wyjaśnienia. W razie wystąpienia problemu podnieś słuchawkę telefonu lub zaplanuj spotkanie twarzą w twarz tak szybko jak to możliwe. Konflikty o podłożu emocjonalnym rzadko są rozwiązywane przez wiadomości mailowe.

 6. W negocjacjach mailowych lepiej zadawać więcej pytań niż mniej.

Istnieje tendencja by w negocjacjach przez e-mail ograniczać pytania bo wydaje się to nużące. Nie wpadaj w tę pułapkę. By uniknąć długich i wyczerpujących list zacznij od obszernych pytań, przeplataj te komunikacje rozmowami przez telefon i używaj krótszych wiadomości mailowych by pogrupować pytania uzupełniające wg tematu.

 7. Utrzymuj pozytywny klimat.

W mailach utrzymuj pozytywny ton – używaj emotikonów (ale nie przesadzaj). Interpretuj wiadomości mailowe z ostrożnością i wrażliwością uwzględniając osobowość, styl i różnice kulturowe. Upewniaj się by w razie czego natychmiast wyjaśniać wszelkie niejasności i stosuj ogólnie przyjęte najlepsze praktyki w etykiecie w posługiwaniu się pocztą elektroniczną.

 8. Dorzuć coś osobistego.

Udostępnij lub poproś o coś osobistego by złapać lepszy kontakt z drugą stroną – może to być nawet zapytanie o pogodę lub o lokalną drużynę sportową. Albo poszukaj innych obszarów wspólnych zainteresowań i zadawaj pytania otwarte, które wymagają pełnej odpowiedzi z wykorzystaniem wiedzy lub uczuć.  Gdy już odkryjesz zainteresowania drugiej strony wyślij jej adresy URL lub artykuły które mogą ich zainteresować.



Zasady negocjacji

zasady negocjacji

Główne zasady negocjacji

Zasada negocjacji nr 1. Nie akceptuj pozycji

Zaakceptowanie przyjętych przez innych pozycji jako nienaruszalnych i ostatecznych oznacza zaprzepaszczenie szansy na wzniesienie negocjacji na wyższy poziom. Gdy ktoś wyraża swoją pozycję w sposób asertywny i silny, druga strona może (błędnie biorąc osąd za dowód) łatwo założyć, że ma on rację  albo poczuć się zastraszona sposobem, w jaki prezentuje on swoją tezę.

Zasada negocjacji nr 2. Stwórz alternatywy przed przystąpieniem do negocjacji

Skrót BATNA oznacza Best Alternative To a Negotiated Agreement (ang. najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia) i oznacza „bezpieczną przystań”, do której możesz się wycofać, gdy druga strona proponuje Ci rozwiązanie mniej korzystne niż to, co masz w zanadrzu.

Jeżeli masz już jednego dużego klienta, nie zaszkodzi, jeśli będziesz mieć jeszcze czterech kolejnych. Podobnie w trakcie negocjacji z potencjalnym pracodawcą wypadniesz lepiej, jeśli masz też inne propozycje pracy. Im lepsza BATNA, tym większa siła w negocjacjach.

Zasada negocjacji nr 3. Ujmuj informacje w ramy

Dobrzy negocjatorzy potrafią odpowiednio ująć konkretne informacje. Głównym powodem decydującym o tym, dlaczego niektórzy ludzie są o wiele bardziej perswazyjni od innych przy takim samym pułapie wiedzy, jest umiejętność nadawania informacjom dobrych ram. Informację powinieneś świadomie opakować w taki sposób, aby utworzyła w umyśle odbiorcy pożądany przez Ciebie obraz. To nie może być przypadkowy rezultat.

 Zasada negocjacji nr 4. Słuchaj uważnie

Dobrzy negocjatorzy to uważni słuchacze. W negocjacjach należy zadawać wiele pytań, starając się dogłębnie zrozumieć, dokąd zmierza druga strona i czego oczekuje po negocjacjach.

Należy próbować osiągnąć przewagę poprzez zbieranie wiedzy dotyczącej dyskutowanych kwestii i nie wsłuchiwać się jedynie w swój własny głos.

Zasada negocjacji nr 5. Nie działaj zbyt szybko ani pochopnie

Łatwo w negocjowaniu pospieszyć się w dochodzeniu do ostatecznych wniosków. Być może jest to wyraz dążenia do rozładowania psychicznego napięcia.

Gdy jednak działasz zbyt szybko, nie masz czasu zatrzymać się i pomyśleć. Popełniasz błędy poznawcze, podejmujesz decyzje po części nieświadomie i na bazie porywów emocji, wprawiając w ruch heurystykę, rutynę albo inne wzorce nieprzemyślanych zachowań.

Zasada negocjacji nr 6. Poznaj słabości drugiej strony

Jedną z najistotniejszych rzeczy do uświadomienia sobie podczas negocjacji jest zrozumienie słabości przeciwnych stron. Niezależnie od tego, jak duże są to podmioty, wszystkie przystępują do negocjacji dlatego, że chcą lub muszą zaspokoić jakąś konkretną potrzebę, bez której nie są w stanie zrealizować celu. Nawet przedsiębiorstwa o wielomiliardowej wartości mogą niekiedy ugiąć się pod presją niewielkiej firmy posiadającej np. unikatowe rozwiązania w obszarze IT.

Zasada negocjacji nr 7. Nie pal mostów

Nie pal mostów. Nie ma ku temu żadnego powodu, naprawdę. Zakładasz w końcu, że będziesz jeszcze robić interesy z daną osobą, czy to w ramach tej organizacji, czy innej. Czasem druga strona wie, że oferta jest dla Ciebie niekorzystna, zatem nie ma sensu nad tym dywagować; warto jednak powiedzieć coś uprzejmego, np.: „Rozumiem waszą politykę. Mam nadzieję, że ona w przyszłości się zmieni, a jeśli rozpoczniecie współpracę z inną organizacją, to pamiętajcie, że zawsze możecie zatelefonować do mnie, jeśli współpraca z nimi nie będzie się dobrze układać”. Dzięki temu druga strona zrozumie, że jesteś rozsądną osobą i uszanuje Twoją decyzję. Co więcej, musisz dać jej znać, że z chęcią przystąpisz do dalszych rozmów, jeśli nie znajdzie dobrego partnera, który zgodzi się na podane warunki. I w końcu, gdy masz obiekcje co do końcowych ustaleń, poczekaj – często się zdarza, że druga strona dzwoni ponownie, tym razem z korzystniejszymi propozycjami.

Rodzaje negocjacji (negocjacje transakcyjne vs negocjacje konfliktowe)  

Rodzaje negocjacji

Rodzaje negocjacji (negocjacje transakcyjne vs negocjacje konfliktowe)

Negocjacje można podzielić na dwa zasadnicze rodzaje: negocjacje transakcje (z rolami kupującego i sprzedającego) oraz negocjacje konfliktowe (spory). Obydwa rodzaje negocjacji obracają się wokół różnych celów wyznaczonych przez strony rozmów – celów z pozoru niedopasowanych i trudnych do pogodzenia.

W związku z tym, że cele stron negocjacji zdają się być sprzeczne, negocjatorzy zaangażowani w „transakcje” badają, czy będą w stanie uzyskać korzystniejsze warunki umowy w ramach obecnych negocjacji, czy też będą zmuszeni szukać alternatywy.

Spór, czy też konflikt, sam w sobie sugeruje pewną kolizyjną trajektorię celów stron. Zadaniem tego typu negocjacji jest zbadanie co da się zrobić w związku z tą potencjalną kolizją. Spór jest rezultatem odrzuconego żądania i sam w sobie wskazuje na niekompatybilność celów.

Główną różnicą pomiędzy negocjacjami transakcyjnymi a spornymi jest stopień angażowania emocji przez negocjatorów. W rozmowach transakcyjnych celem wpłynięcia na ostateczny rezultat angażuje się głównie pozytywne emocje, bądź też emocjonalny irracjonalizm. Gdy jednak główną motywacją do rozmów jest konflikt, negatywne emocje poprzedzają proces negocjacji i rozlewają się na wszystkich wokół. (Brett, 2000: 98).

Strategie negocjacji: Negocjacje win-win vs negocjacje dystrybutywne

strategie negocjacji

Strategie negocjacji

Zanim omówione zostaną strategie negocjacyjne, należy podkreślić, iż nieosiągnięcie porozumienia przez strony nie powinno być traktowane jako synonim porażki. To czy taką sytuację uznać można za porażkę zależy od charakteru sytuacji[1].

Negocjacje można uznać za sukces jeśli doprowadziły do porozumienia, które jest całkowicie bądź częściowo satysfakcjonujące dla obydwu stron i jest trwałe[2]. Stosunki oparte na zaufaniu i zmniejszonym stopniu niepewności prowadzą do długotrwałego zaangażowania poprzez postrzeganie większej satysfakcji[3]. Poza tym przy obecnym tempie zmian otaczającego świata ciężko jest przewidzieć sprawy bądź problemy, które mogą pojawić się w dalszych etapach negocjacji lub po ich zakończeniu. Oznacza to zatem, iż właściwie każde porozumienie jest w pewnym sensie niepełne[4]. Równoznaczne z podpisaniem kontraktu i ustaleniem spornych kwestii, są niewymierne aspekty takie jak ogólna satysfakcja, status relacji czy stopień zaangażowania[5]. Warto zwrócić jeszcze uwagę na fakt, iż po pomyślnie zakończonych dla obu stron wcześniejszych negocjacjach, do następnych zasiadać będą z dużym zaufaniem, nosi ono nazwę zaufania bezwarunkowego[6].

strategie negocjacji negocjacje win win

W rzeczywistości strategie negocjowania bywają bardzo różne. Style negocjacji
to całe spektrum zachowań od chęci współpracy do ostrej rywalizacji. D. Martin i inni uważają, iż przejrzysta strategia negocjacyjna jest najważniejszym czynnikiem decydującym o poprawnych relacjach biznesowych.

Każdy negocjator, każdy manager ma określone cechy, które wpływają na sposób w jaki podchodzi do procesu negocjacji. Niektórzy negocjatorzy przybierają agresywną postawę licząc na to, że druga strona pójdzie na wszystkie wymieniane ustępstwa inni licząc na przyjazną postawę drugiej strony unikają konfrontacji. Kultura z pewnością wpływa na dobór strategii przez negocjatorów.

W negocjacjach wyróżnia się dwie główne strategie prowadzenia rozmów: negocjacje dystrybutywne i negocjacje win-win (negocjacje integracyjne). Przyjmują one skrajnie odmienne założenia wobec motywów działań negocjatorów.

Pierwsza z nich to koncepcja negocjacji dystrybutywnych. Zakłada ona, że w sytuacjach konfliktowych ludzie nie ujawniają swoich motywów działań. Wiedza o nich mogłaby osłabić ich pozycje
w rozmowach. Zakładają dalej, iż niedomówienia, blef czy kłamstwo mogą zwiększyć skuteczność prowadzonych rozmów. Dylematy etyczne racjonalizowane są poprzez traktowanie negocjacji jako gry, porównywalnej do pokera. W tej grze można posługiwać się blefem i manipulacją. Negocjacje dystrybutywne prowadzi się w celu maksymalizacji możliwości realizacji własnych interesów oraz celów bez zwracania uwagi na konsekwencje tego stanu rzeczy dla drugiej strony. Wiele osób uważa, że życie to bezpardonowa walka, w której jedni wygrywają, a inni przegrywają. Niektórzy wszędzie widzą konkurentów oraz rywali, którzy chcą odebrać im pieniądze, awans, pracę, pozycję społeczną a nawet przyjaciół. „Dla negocjatora rywalizującego niemal każda sytuacja jest walką, w której ktoś musi wygrać i ktoś musi przegrać. Negocjator to twardy wojownik, który za wszelką cenę stara się osiągnąć swój cel, nie troszcząc się o potrzeby innych i nie zabiegając o ich akceptację. Taka osoba nie ma żadnych wątpliwości co do racji swoich przekonań. Odniesienie zwycięstwa wprowadza ją w stan euforii”.

Drugim podejściem są negocjacje win-win (negocjacje integratywne). Gwarancję możliwości realizacji interesów i celów może stanowić ujawnienie motywów oraz uwarunkowań, w których funkcjonują strony jak również założenie, że w zawartym porozumieniu zostaną uwzględnione punkty widzenia wszystkich biorących udział w negocjacjach. Neguje się tu stosowanie różnego rodzaju manipulacji. Niwelują one szanse na poprawne relacje pomiędzy stronami. Maleje przez to prawdopodobieństwo satysfakcjonującego wszystkich porozumienia. Umożliwienie drugiej stronie możliwości realizacji jej własnych interesów zwiększa szanse na utrzymanie porozumienia w czasie. „Zamiast próbować zdominować drugą stronę po to, by ją zmusić do zrobienia czegoś, co nie leży w jej interesie, należy pracować wraz z kontrpartnerem nad rozwiązaniem problemów i znalezieniem rozwiązania, które obie strony uznają za satysfakcjonujące”. Wiele osób może kwestionować ten styl twierdząc, iż nie ma czegoś takiego jak obustronna wygrana.

W negocjacjach win-win (negocjacjach integrujących) obie strony wygrywają. Błędem jest zawężanie negocjacji tylko do jednej kwestii. Dopóki można negocjować więcej niż jeden punkt, dopóty zawsze można wypracować chociażby kompromis. W koncepcji dystrybutywnej rola komunikacji i relacji międzyludzkich jest znacznie pomniejszona. Negocjatora nie rozlicza się za formę nawiązywanych relacji, lecz za wynik rozmów. Zwolennicy negocjacji-win-win uważają, że bez relacji międzyludzkich opartych na współpracy niemożliwym staje się optymalizacja wyników porozumienia i jego trwałość w czasie Trudno określić, który z modeli jest bardziej efektywny. Istota sprawy tkwi w kalkulacji „zysków” i „strat” wiążącą się z wykorzystaniem tej czy innej koncepcji prowadzenia rozmów.

Jednym z podstawowych celów negocjacji win-win jest niedopuszczenie do sytuacji, w której druga strona uważa, że zawarcie porozumienia odbyło się jej kosztem, np. poprzez manipulację. Przeświadczenie, iż zostało się wykorzystanym w negocjacjach może mieć następujące konsekwencje: zmianę partnerów, blokowanie przepływu informacji, usztywnianie stanowisk negocjacyjnych, tworzenie tzw. „czarnego wizerunku firmy”.

Jak twierdzi H. Cohen istnieje kilka czynników, które pomogą rozpoznać negocjatorów typu wygrany-przegrany:

1. Skrajne stanowisko początkowe. Osoby negocjujące w tym stylu zawsze zaczynają negocjacje od stawiania twardych żądań oraz absurdalnych ofert. W ten sposób starają
się wpłynąć na poziom oczekiwań drugiej strony.

2. Ograniczona władza. Negocjatorzy twierdzą, iż nie mają władzy, która umożliwiałaby
im pójście na jakiekolwiek ustępstwa albo mają jej bardzo niewiele.

3. Taktyki emocjonalne. Podnoszą głos i irytują swoim zachowaniem, jeżeli czują, iż ktoś chce ich wykorzystać. Potrafią nawet wyjść z pokoju i w ten sposób przerwać negocjacje.

4. Godzenie się na ustępstwa jest postrzegane jako słabość. Jeżeli negocjator ulega
lub poddaje się w jakichś kwestiach, nie powinien liczyć na ich wzajemność.

5. Kolejnym czynnikiem jest niechęć do ustępstw. Negocjatorzy opóźniają wszelakiego rodzaju ustępstwa ze swojej strony a godzą się jedynie na takie kompromisy, które
w niewielkim stopniu zmuszają ich do zmiany zajmowanego stanowiska.

6.  Ignorowanie terminów. Negocjatorzy sprawiają wrażenie jak gdyby czas nie miał dla nich znaczenia.

W negocjacjach wyróżniamy trzy kategorie ocen ostatecznego porozumienia:

wygrany - wygrany, wygrany - przegrany, przegrany - przegrany.

Dla mnie osobiści te wszystkie typy negocjacji przeplatają się w czasie. Jeżeli druga strona osiągnie satysfakcję choćby na jednym z wyróżnionych poziomów, to całości procesu nie musi oceniać w kategoriach porażki. Im więcej satysfakcji, tym mniej negatywnych konsekwencji dla obu stron. "Strategia współpracy to realizacja następujących etapów: ustalenie reguł postępowania, identyfikacja interesów, sformułowanie problemu negocjacyjnego, poszukiwanie rozwiązań - decyzje”.

Strategiami negocjowania określa się najbardziej ogólne sposoby postępowania oraz zachowania się negocjatorów w trakcie trwania procesu rozwiązywania konfliktu. Najczęściej stanowią one reguły postępowania zespołu negocjatorów. Istotnym elementem planowania negocjacji jest ustalenie strategii ich prowadzenia oraz dobór szczegółowych taktyk, które stanowią podstawową metodę osiągnięcia celów negocjacyjnych. Opracowanie i wybór strategii zależą od wielu czynników. Należą do nich na przykład przedmiot negocjacji, kontekst sytuacyjny i personalny, przewidywana strategia drugiej strony, pozycja przetargowa, umiejętności i osobowość partnerów oraz kultura pochodzenia negocjatorów.

Źródła:

  1. D. Ertel, Turning Negotiation into a corporate capability, Harvard Business Review, 3, ss. 55-70.; M.K. O'Connor, J.A. Arnold, Distributive Spirals: Negotiation Impasses and the Moderating Role of Disputant Self-Efficacy, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 84(1), 1999, ss. 148-176.

  2. J.K., Jr. Butler, Trust expectations, information sharing, climate of trust, and negotiation effectiveness and efficiency, Group & Organization Management, 24(2), 1999, ss. 217-238.; H. Raiffa, J.K. Sebenius,  Synthesizing Themes of the US-PIN Program [w:] F. Mautner-Markhof, (red.), Processes of International Negotiations, Westview Press: San Francisco, 1989, ss. 293-300.; J.K. Sebenius, Negotiating cross-border acquisitions,  Sloan Management Review, 39(2), 1998, ss. 27-41.

  3. J.C Anderson, J.A. Narus, A Model of the Distributor's perspective of Distributor Manufacturing Working Relationships, Journal of Marketing, 48, 1984, ss. 62-74.;  P.Morosini, Managing cultural differences. Effective strategy and execution across cultures in global corporate alliances, Pergamon: Great Britain, 1998.; MC.  Saorín, Choices in Joint Ventures and Acquisition Negotiation Behavior, Management Research, 2(3),  2004, ss. 219-234.

  4. Zob. M. Menguzzato, J.J. Renau, Estrategias de empresa y Teoría de los costes de transacción. Información Comercial Española, 746, 1995, ss. 7-24.; S. Urban, Negotiating International Joint Ventures. [w:] P. Ghauri, J.C. Usunier, (red.), International Business Negotiations,  Pergamon: Great Britain, 1996.

  5. G.T. Savage, J.D. Blair, R.L. Sorenson, Consider Both Relationships and Substance When Negotiating Strategically, Academy of Management Executive, 3(1), 1989, ss. 37-48.

  6. G.R., Jones, J.M George, The Experience and Evolution of Trust: Implications for Cooperation and Teamwork,  Strategic Management Journal, 23(3), 1998, ss. 531-546.

  7. D. Martin, P. Herbig, C. Howard, P. Borstoff, At the Table: Observations on Japanese Negotiation Style, American Business Review, 17(1) 1999, ss. 65-71.

  8. A. Carr, Is Business Bluffing Ethical?, Harvard Business Review, 2007 – wersja elektroniczna.

  9. H. Cohen, Negocjować możesz wszystko, Helion, Gliwice, 2005, s. 114.

  10. R. Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Zysk i S-ka, Poznań, 1999, s. 298.

  11. A. Winch, S. Winch, Negocjacje: jednostka, organizacja, kultura, Difin, Warszawa, 2005,  ss. 50-51.

  12. Cohen, Negocjować możeszwszystko, op. cit., s. 115.

  13. Winch, Winch, Negocjacje: jednostka, organizacja, kultura, op. cit., s. 52.

Jak pokonać impas w negocjacjach?

jak pokonać impas w negocjacjach

Impas w negocjacjach

Moim zdaniem istnieje kilka przydatnych chwytów, które są pomocne przy przełamywaniu impasu w negocjacjach:

 

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 1.

Zasugeruj zmiany w konkretnych punktach porozumienia.

 Techniki pokonywania impasu są skuteczne, gdyż zmieniają skalę zaangażowania drugiej strony w dyskusję wewnętrzną. Pozwalają one przełamać lody i stworzyć klimat odpowiedni dla wykrystalizowania się nowych alternatyw. Co zaskakujące, czasem wprowadzenie tych alternatyw może sprawić że poprzednia propozycja okaże się nagle o wiele lepsza.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 2.                 

Zmiana lidera bądź członka zespołu.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 3.                 

Wyeliminowanie niepewności. Można tego dokonać poprzez przełożenie co trudniejszych aspektów negocjacji na później, kiedy zespół otrzyma więcej informacji.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 4.

Zmiana zakresu podziału ryzyka. Chęć podzielenia się nieokreślonymi zyskami bądź stratami może przywrócić dyskusję na właściwe tory.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 5.

Zmiana skali czasowej. Być może lepiej będzie jeśli zrealizuje się 60% projektu w 4 miesiące zamiast w 3. Lepiej będzie zacząć powoli, a potem i tak zmieścić się w limicie czasowym.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 6.

 Zapewnij satysfakcję poprzez możliwość złożenia skargi lub gwarancji na spełnienie określonych oczekiwań.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 7.

Zmień model konkurencji w model kooperacji w rozwiązywaniu problemów. Niech inżynierowie współpracują z inżynierami, liderzy z liderami.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 8.

 Zmień aspekty kontraktu: cena stała bądź liniowa, czas i materiały, oszczędności, wzrost sprzedaży, wzrost zysków.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 9.

Zmień bazową wartość dla obliczeń procentowych: niższy procent od dużej wartości bazowej, wysoki procent od niskiej wartości bazowej – w obydwu przypadkach najważniejsza jest przewidywalność wartości bazowej, i ona może pomóc wrócić dyskusji na właściwe tory.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 10. 

 Stwórz listę alternatyw, które należy przedyskutować, lub zmień porządek dyskutowanych tematów.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 11.

Jeśli impas obraca się wokół pieniędzy – zaoferuj zmianę odnoszącą się do pieniędzy. Większy depozyt, krótszy czas spłaty czy inny sposób płatności może zdziałać cuda. Nawet jeżeli całkowita suma obracanych pieniędzy pozostaje wciąż ta sama.

Spróbuj zaplanować wcześniej ratunkową ścieżkę otwarcia na nowo dyskusji w razie pojawienia się impasu. Jeśli rozstawisz swoje pionki na planszy zanim pojawi się impas, będziesz w stanie wykonać skuteczniejsze ruchy.

 1.      Jeśli utkniecie w martwym punkcie, porozmawiajcie o swoich odczuciach. Odstawcie chwilowo na bok główny temat.

2.      Przedefiniuj problem: przejdź od myślenia o „sednie”, do myślenia w kategoriach procedur czy kwestii psychologicznych. Być może wygeneruje to nową energię by ponownie ocenić czym jest owo „sedno” i jak umieścić je w nowej perspektywie.

3.      Rozbij problem na łatwiejsze do zrozumienia elementy. Zacznij od fragmentów dających się ugryźć, które stanowią podstawę wspólnego niepokoju. Całość może wydawać się przytłaczająca, dlatego należy zbudować poczucie pewności.

4.      Gdy wątpisz: poproś o przeformułowanie wypowiedzi! Upewnij się, że wszyscy rozumieją że starasz się z całych sił zrozumieć punkt widzenia drugiej osoby. Robiąc tak zwiększasz szansę na dostrzeżenie spójności twoich działań i tym samym na pozytywną reakcję.

5.      Bądź elastyczny. Wytwarzaj nowe możliwości. Afirmuj wartość eksplorowania samego siebie by być lepszą osobą; nie pozwól aby twój sposób myślenia był dla ciebie pułapką.

6.      Dookreślaj poszczególne pola zrozumienia. Zwykle zapomina się o nich, skupiając się na polach nieporozumienia.

7.      Wyjaśniaj kryteria: na jakiej podstawie oceniamy różne drogi jakie przed nami stoją? Czy możemy się zgodzić co do kryteriów, które są akceptowalne dla każdej ze stron, nawet jeśli nikt ich w pełni nie podziela?

8.      Utwierdzaj się w prawidłowości podstawowych reguł. I znów, zwykle się o nich zapomina w momencie impasu, na zgubę pracy zespołu.

9.      Korzystaj z przerw aby zorganizować naradę. Wysyłaj ludzi na przerwę z odpowiednimi kwestiami do przemyślenia.

10.  Poznaj swoje alternatywy. Ich znajomość pozwala na weryfikację praktyczną różnych zamierzeń i na podjęcie decyzji o ewentualnym zakończeniu negocjacji.

Siła w negocjacjach

Siła w negocjacjach

siła w negocjacjach

Można wyróżnić trzy komplementarne podejścia do tematu siły negocjacyjnej.

Pierwsze z nich - podejście indywidualistyczne, opiera definicję siły negocjacyjnej na zdolnościach negocjatora do spowodowania wykonania jakiegoś ruchu przez drugą stronę, którego w normalnym biegu wydarzeń by nie zrobiła. Siłę negocjacyjną w tym kontekście, uważa się zatem za cechę związaną z osobą negocjatora, czyli z jego zdolnością do wpływania na zachowania innych.

Drugie podejście to podejście strukturalne. Rozszerza ono podejście indywidualistyczne o elementy środowiska działania i definiuje siłę jako swego rodzaju stan łączący charakterystykę sytuacji oraz znajdującego się w niej aktora. Siła jest tutaj zatem koncepcją relacyjną, gdyż nie znajduje się ona
w negocjatorze, ale raczej w jego relacji ze swoim środowiskiem.

Trzecie podejście to podejście pragmatyczne, definiuje siłę negocjacyjną jako zbiór rozmaitych zasobów będących w szeroko rozumianym posiadaniu lub pod kontrolą negocjatora pozwalających mu na osiągnięcie zamierzonych celów. Zasoby w podejściu pragmatycznym pojmuje się bardzo szeroko wskazując zarówno na ich materialny, jak również i niematerialny charakter.

Fred Ikle powiedział kiedyś, iż „Siła podczas negocjacji nie zależy tak bardzo od tego, jakie ma się atuty, ale bardziej od tego, jakie atuty inni nam przypisują.” „Z perspektywy negocjacji jesteś tak silny, jak druga strona postrzega, że jesteś. Jeśli uważa, że możesz wpłynąć na to, czy będzie zadowolona czy nie, masz siłę pozwalającą na ustalenie wyniku. Negocjatorzy postrzegają Twoją siłę zgodnie
z tym, co dzieje się w ich umysłach. Dlatego też nie potrzebujesz koniecznie silnej pozycji tak długo, jak długo druga strona uważa, że ją masz. Wszystko jest subiektywne”.

Siła jw negocjacjach est umiejętnością nakłaniania innych, by zrobili to, na czym nam zależy. Siłę do prowadzenia negocjacji, zarówno indywidualnych, jak i grupowych można według zwolenników podejścia pragmatycznego czerpać z sześciu podstawowych źródeł:

Źródło siły w negocjacjach nr 1) Siła usankcjonowana

Siła usankcjonowana pochodzi z władzy, która przekazana została danej osobie wraz
ze stanowiskiem. Siła ta wobec grup lub osób indywidualnych zależy od tego, w jakim stopniu postrzegają oni daną osobę jako mającą prawo do zajmowania nadrzędnej pozycji oraz egzekwowania szacunku.

Źródło siły w negocjacjach nr 2) Siła koneksji

Siła, jaką posiadają negocjatorzy międzynarodowi, wynika głównie z faktu, jak potężne organizacje reprezentują. Natura ludzka jest taka, iż niezależnie od kręgu kulturowego
i narodowości ludzie mają skłonność do podporządkowywania się uznanym autorytetom.

Źródło siły w negocjacjach nr 3) Siła przymusu

Siła ta oznacza moc nagradzania lub karania innych za pomocą pieniędzy, pochwały lub nagany, siły perswazji czy perspektywy awansu. Warto zaznaczyć, iż motywacja służenia drugiej osobie może wynikać też z utożsamiania własnych celów z celami danej osoby.
W negocjacjach siła przymusu wobec oponentów zależy od tego, jak postrzegają oni możliwości działania danej strony na ich korzyść lub szkodę.  

         
Źródło siły w negocjacjach nr 4) Wiedza

Wiedza   stanowi   ogromną   siłę.   Jeśli   dana   osoba   jest   postrzegana   przez innych    jako    wiedząca    więcej    ookreślonejsytuacjiniż  oni,  mazdecydowanie duże szanse uzyskać nad nimi przewagę.      


Źródło siły w negocjacjach nr 5) Informacja

Informacja nie jest tym samym, co wiedza. Jeśli dana osoba jest w stanie udzielić komuś potrzebnych informacji posiada siłę w stosunku do tego człowieka.


Źródło siły w negocjacjach nr 6) Osobowość i determinacja

Najmocniejszym narzędziem negocjatora jest osobowość. Nawet jeśli nie dysponuje
onżadnyminnymźródłemsiły,  jegoosobowość  może być czynnikiem, który zdecyduje
o wygranej.     

Bywa, że potężnym negocjatorem staje się osoba, która nie dysponuje ani usankcjonowaną władzą, ani koneksjami, ani też specjalistyczną wiedzą lub szczególnymi informacjami. Wiele ludzi nie mających pełnego lub formalnego wykształcenia ani wpływowego poparcia zajęło wysokie stanowiska i zdobyło wszelkie możliwe narzędzia siły wyłącznie dzięki sile swej osobowości i determinacji.

siła w negocjacjach

D. A. Lax i J. K . Sebenius twierdzą, iż siła w negocjacjach jest w dużym stopniu zdeterminowana poprzez alternatywy umożliwiające odejście od negocjacji. Kto posiada lepsze alternatywy, ten jest mniej zależny od propozycji przedstawianych przez drugą stronę oraz może mądrzej dokonać wyboru pomiędzy korzyściami dostępnych alternatyw. Akronim BATNA (ang. Best alternative to a negotiated agreement) - najlepsze wyjście alternatywne wobec wynegocjowanego porozumienia jest koncepcją będącą źródłem siły w negocjacjach. Zapewnia ona negocjatorowi odpowiednie pole manewru w czasie trwania negocjacji. Fisher, Ury i Patton są zdania, iż negocjator powinien zrozumieć BATNA każdej ze stron. Zła identyfikacja bądź ocena BATNA może prowadzić do irracjonalnych negocjacji lub podejmowanie działań ze zbyt wielkim optymizmem. M. Neale i M. Bazerman sugerują,
iż lepiej jest nie osiągnąć porozumienia jeśli nie jest ono lepsze aniżeli sytuacja, w której porozumienia nie ma.  D. A. Lax i J. K . Sebenius twierdzą, że BATNA jest ważniejsza
w definiowaniu siły negocjacyjnej niż umiejętności taktyczne.

Umiejętność poprawnego stosowania narzędzi perswazyjnych i zmiany postawy drugiej strony zwiększa szanse negocjatora na osiągnięcie porozumienia. Właściwie każda teoria psychologii społecznej jest zarówno teorią zmiany postaw. Wynika to po pierwsze
z wielkiej popularności tej tematyki, po drugie z różnorodności procesów psychicznych odpowiedzialnych za mechanizmy zmiany postaw. 

Źródła:

J. Michalczyk, Siła negocjacyjna jako istotne zagadnienie w negocjacjach - http://www.univ.rzeszow.pl/ekonomia/Zeszyt4/26_michalczyk.pdf dostęp 12 maja 2008.

Fred C. Ikle jest byłym podsekretarzem obrony w rządzie Prezydenta Reagana. Specjalizuje się w polityce zagranicznej i polityce obrony. Obecnie jest członkiem Centrum Studiów Strategicznych i Międzynarodowych w Waszyngtonie. Jest to organizacja typu think tank. W skład zarządu wchodzą m.in. Henry Kissinger, Zbigniew Brzezinski, William Cohen.

H. Cohen, Wynegocjuj to!, Gliwice, 2006, s. 220.

B. H . Raven, A. W. Kruglanski, Conflict and Power: The structure of conflict, [w:] The Structure of Conflict, P. Swingle (red.), Academic Press, New York 1970, ss. 69–109.; B. H . Raven, J. Z. Rubin, Social Psychology, John Wiley & Sons, New York, 1983.

Zarówno Hitler jaki Stalin stanowią najbardziej krańcowe przykłady takich karier.

D. A. Lax, J. K . Sebenius, The Power of Alternatives or the Limits to Negotiation, W: Negotiation Theory and Practice, J. W. Breslin, J. Z. Rubin (red.), Harvard Law School, Cambridge, 1999.

M.H Bazerman,, M.A Neale, Negotiating Ratioanlly, The Free Press, New York, 1992, s. 68.

Thompson, L., The Mind and Heart of the Negotiator, Prentice Hall: New Jersey, 2001.

Przygotowanie do negocjacji - Rodzaje informacji istotnych dla procesu negocjowania

Przygotowanie do negocjacji


Rodzaje informacji istotnych dla procesu negocjowania:

przygotowanie do negocjacji

Istnieją dwa główne rodzaje informacji istotnych w procesie przygotowania do negocjacji:

  • informacje na temat zakresu sprawczości drugie strony (władzy) oraz

  • informacje na temat ich interesu, bądź motywacji leżącej u podstaw ich pozycji.

Informacje dotyczące sprawczości i władzy oraz interesu są niezbędne zarówno dla przygotowania do negocjacji dystrybucyjnych (również: dystrybutywnych) jak i integracyjnych. Interes należy znać z tego względu, aby móc zbudować fundament dla negocjacji integracyjnych, a negocjacje integracyjne zawsze zawierają w sobie element negocjacji dystrybucyjnych (Brett, 2000: 98).

Zbieranie informacji może okazać się trudne, ponieważ władza jest psychologiczną reprezentacją siły, jaką odczuwa dana osoba w toku negocjacji. Co więcej, wrażenia są generalnie pozbawione neutralności czy obiektywności. Negocjator może podejrzewać, że dysponuje większą władzą niż mówią nam fakty, albo może zostać uwiedziony perswazyjnością argumentacji przeciwnika i przypisać mu wyższą władzę/siłę. Czasem negocjatorzy mogą wręcz sugerować się własną rolą (tj. kupujący lub sprzedający) czy innymi zmiennymi wynikającymi z kontekstu. Postrzeganie władzy może być zależne od czynników takich jak perswazyjność, dwuznaczność, uzasadnianie, czy odwoływanie się do szczerej sympatii (Brett, 2000: 98-99).

przygotowanie do negocjacji

Kreacja zasobów, a obok niej zdolność rozpoznawania ścieżek kompromisowych i obopólnie korzystnych, stanowią esencję negocjowania integracyjnego. W celu sprawdzenia czy istnieje możliwość zawarcia porozumienia integracyjnego, negocjator musi znać interesy i priorytety – zarówno swoje własne, jak i partnera/przeciwnika. Informacje dotyczące priorytetów prowadzą do głębszego zrozumienia rzeczy istotnych dla przebiegu rozmów. Informacje dotyczące interesu ujawniają które kwestie są tymi istotnymi.

Wyeliminowanie błędów poznawczych oraz dążenie do przejrzystej komunikacji mają służyć ujawnieniu tych skrywanych interesów i potrzeb (Brett, 2000: 99).

Gdy ujawnią się interesy o sprzecznym charakterze, zaangażowane strony będą negocjować w oparciu o kwestie dla siebie priorytetowe. A kiedy już odkryty zostanie wspólny grunt, korzyści czerpią z tego wszyscy. W celu pozyskania informacji strony mogą się nimi po prostu dzielić – mówić o swoich preferencjach, priorytetach, interesach. Mogą również stosować taktykę prób i błędów, składając kilka różnych propozycji by wyciągając z nich wnioski powoli skonstruować obraz istotnych informacji i obrać prostą drogę ku porozumieniu integracyjnemu (Drake, 2001: 319).

Emocje w negocjacjach. Czy negocjatorzy działają racjonalnie

Emocje w negocjacjach. Czy negocjatorzy działają racjonalnie?

Emocje w negocjacjach. Czy negocjatorzy działają racjonalnie?

Mimo, że chcielibyśmy aby tak było odpowiedź brzmi nie - negocjatorzy nie działają racjonalnie.

Warto zauważyć, że badania nad procesami negocjacji ulegały w przeciągu kliku ostatnich dekad licznym przemianom, podlegając w swojej historii różnym paradygmatom myślowym. Na przykład w latach osiemdziesiątych dziedzina ta inspirowała się mocno matematyczną teorią gier oraz behawioralną teorią decyzyjności. Z kolei w latach dziewięćdziesiątych zawładnęła nią psychologia społeczna, dziś z kolei mamy do czynienia z coraz silniejszym wpływem neuronauk gdzie  badania negocjacji kierują się wyraźnie w stronę kognitywizmu.

Każda kolejna „generacja” paradygmatów badawczych zapewniała badaczom nowe punkty odniesienia, z pozycji których można analizować ową złożoną relację negocjacyjną. Jednym z istotniejszych rozróżnień na gruncie teorii negocjacji jest podział na badania deskryptywne i normatywne (Raiffa 1982). Badania normatywne, wywiedzione głównie z teorii gier, ekonomii i matematyki, proponują skupienie się na poszukiwaniu optymalnych modeli procesów negocjacyjnych i w swoim namyśle przyjmują założenie doskonale poinformowanego podmiotu negocjującego (Nash 1951, Luce & Raiffa 1957).

W tym tekście skupię się jednak na podejściu deskryptywnym, które zwraca uwagę, iż negocjatorzy rzadko dzialaja racjonalnie tj. zachowują się w sposób ekonomicznie optymalny (w rozumieniu teorii gier). Faktyczne działania negocjatorów odbiegają zasadniczo od modeli normatywnych czy ekonomicznych (choć niekoniecznie od modeli znanych z ekonomii behawioralnej; Camerer 2003). Zatem praktycznie, rzecz ujmując negocjatorzy nie zawsze działają racjonalnie. Dla przykładu: choć modele normatywne trafnie przewidują, że w sytuacji ujętej w ramy dylematu więźnia lub dylematu społecznego ludzie mają skłonność do wycofywania się, w rzeczywistości skala tego zjawiska jest nieco inna a dokładnie znacznie niższa niż przewidywane 100% (Komorita & Parks 1995, Camerer 2003). Co więcej, normatywne modele procesu negocjacji zmuszają strony do zawarcia układu pareto-optymalnego, zdefiniowanego jako układ niemożliwy do poprawienia bez naruszenia interesu jednej ze stron. Bardzo niewielu negocjatorów osiąga jednak regularnie rezultaty pareto-optymalne.

Proces negocjacji - przebieg i fazy

Proces negocjacji

Proces negocjacji- przebieg i fazy

Wszystkie organizacje prędzej czy później zaczynają uczestniczyć w negocjacjach.  Jednakże jedynie część z nich strategicznie planuje sam proces jak również rozwija umiejętności swoich pracowników, decydujące o sukcesie w środowisku negocjacji.

Wielu badaczy zajmujących się przebiegiem negocjacji, potwierdza, że mają one swoje fazy lub etapy. N. Ghauri zaproponował trzyetapowy podział procesu negocjacji:

  1. Etap przednegocjacyjny.

  2. Negocjacje

  3. Etap ponegocjacyjny.

Każda z tych faz jest oczywiście warunkowana takimi czynnikami jak kultura, relacje stron czy strategie. Istnieje również czteroetapowy model procesu negocjacji zaproponowany przez J. Grahama i jego współpracowników:

  1. Etap sondowania (ang. non-task sounding)

  2. Etap wymiany informacji (ang. task related exchange of information)

  3. Etap perswazji

  4. Etap ustępstw i zawarcia kontraktu (ang. concessions and agreement).

Przy czym etap pierwszy nie dotyczy w zasadzie tematów biznesowych. Służy jedynie lepszemu poznaniu się partnerów. Drugi etap natomiast dotyczy już konkretnych potrzeb i preferencji stron. L. Greenlagh opracował przejrzysty model negocjacji, szczególnie przydatny w negocjacjach integracyjnych. Wyodrębnił siedem głównych etapów teoretycznego procesu negocjacji

 Fazy negocjacji

 Faza przygotowania wymaga podjęcia decyzji,  określenia celów, obmyślenia sposobu współpracy z drugą stroną.

Faza budowania wzajemnych relacji polega na poznaniu drugiej strony, zestawieniu różnic i podobieństw, powzięcia postanowienia na temat uzyskania efektów korzystnych dla obu stron. Greenhalgh twierdzi, że ten etap jest wyjątkowo ważny dla korzystnego przebiegu kolejnych etapów.

Zbieranie informacji to poznanie obszarów, które są niezbędne do zgłębienia kwestii, poznania drugiej strony oraz jej potrzeb jak również dostępności możliwych rozwiązań i konsekwencji ewentualnego fiaska porozumienia z drugą stroną.

Wykorzystanie informacji to etap, na którym negocjatorzy zbierają atuty, jakie zamierzają wykorzystać do uzyskania preferowanych przez siebie efektów i wyniku.

Składanie oferty to działanie prowadzące od początkowego założonego stanowiska do rzeczywistego rezultatu. Składanie oferty jest procesem, w którym każda strona przekazuje swoją otwartą ofertę, a następnie przemieszcza się w stronę kompromisu.

Celem fazy nazywanej zamknięciem sprawy jest zbudowanie zobowiązania do porozumienia osiągniętego w poprzednim etapie. Zarówno jedna, jak i druga strona muszą się upewnić, że doszli do ugody, która ich satysfakcjonuje, albo przynajmniej jest do przyjęcia.

Realizacja porozumienia polega na określeniu, co i kto powinien zrobić po podpisaniu dokumentów. Czasami okazuje się, że porozumienie nie jest kompletne, brakuje w nim kluczowych punktów albo sytuacja się zmieniła i pojawiły się nowe problemy wymagające omówienia. Braki i wady postępowania w poprzednich etapach ujawniają się właśnie w tej fazie. Sprawę trzeba ponownie otwierać albo kierować do sądu lub arbitrażu.

Koniecznie zapamiętaj

Negocjacje stanowią proces, który składa się z szeregu faz, one zaś z następujących po sobie działań szczegółowych. Ujęcie negocjacji jako procesu polega nie tylko na zaznaczeniu ich kompleksowości, ale także na zwróceniu uwagi na ich dynamiczną naturę oraz sekwencyjność i powtarzalność tychże działań. Pozytywne, jak i negatywne skutki owych działań stanowią podstawę do weryfikacji własnych aspiracji i celów, inicjując w ten sposób kolejne cykle negocjacji.  

 

Źródła:

N. P. Ghauri, J.C. Usunier,(red.), International Business Negotiation, Oxford, Pergamon, 1996.

J.L. Graham, L. Chi-Yuan, A comparison of Marketing Negotiations in the Republic of China (Taiwan) and the United States, Advances in International Marketing, Greenwich, JAI Press, 2, 1987.; J.L. Graham, Y. Sano,  Smart Bargaining: Doing Business with the Japanese, New York, Harper Business, 1989. 

L. Grenlagh, Managing Strategic Relationship, Free Press, New York, 2001.

Zarządzanie relacjami z klientem. Dynamika i typy relacji z klientami - w jaki sposób organizacja powinna na nie patrzeć?

Zarządzanie relacjami z klientem

Zarządzanie relacjami z klientem

Dynamika relacji z klientami - w jaki sposób organizacja powinna na nią patrzeć?

 Ile czerpiemy z relacji z klientem? Z pewnością a każda za nich jest inna. Klienci mają różnorodne oczekiwania względem swoich relacji z różnymi organizacjami, podobnie jak mają różnorodne oczekiwania względem relacji w ich życiu osobistym. Rodzaje takich powiązań kategoryzuje się według:

  • typu więzi trzymającej razem wszystkie osoby (co nas właściwie łączy?)

  • charakteru korzyści, jakie każda z osób czerpie (co będę z tego mieć?).

Zarządzanie relacjami z klientem. Co nas właściwie łączy?

Jeśli spojrzymy na relacje z klientem przez pryzmat relacji osobistej, możemy sobie wyobrazić ją w kategoriach zaangażowania emocjonalnego czy też dobrowolności. Na przykład relacja klienta względem jego ulubionej marki butów (wysoki stopień przywiązania emocjonalnego i wolny wybór) może być traktowana jako „partnerstwo zaangażowane”, podczas gdy relacje względem urzędu skarbowego czy też urzędu komunikacji (niski stopień przywiązania emocjonalnego i brak wyboru) będzie czymś w rodzaju „małżeństwa z rozsądku”. (A.Bollen, C. Emes, Understanding Customer Relationships, London, 2008)..

Relacje pomiędzy klientami a dostawcami podlegają nieustannym przemianom. Równowaga władzy przechyla się na stronę klientów w miarę jak technologia pozwala im uzupełnić luki informacyjne, oraz tworzyć koalicje i zwiekszac siłę oddziaływania (np. poprzez media społecznościowe).  Konsument jest obecnie nie tylko lepiej poinformowany, ale również ma zdecydowanie większy wybór i może głośniej wyrażać swoje niezadowolenie. Zmiana równowagi władzy sprawiła, że zmieniły się również oczekiwania konsumenta.

Od przedsiębiorców oczekuje się dziś, aby przykładali większą wagę do relacji z klientem, a sami klienci kładą większy nacisk na wartości takie jak szczerość i uczciwość, a także wymagają od dostawców transparentności działań. Co więcej, zauważyć można wzrost zainteresowania ideami społecznej i środowiskowej odpowiedzialności – przedsiębiorcy dostrzegają, że z jednej strony są elementem lokalnej społeczności, a z drugiej obywatelami świata.

zarządzanie relacjami z klientem

Organizacje muszą rozważyć korzyści płynące z relacji okiem klienta, gdyż tylko taka optyka pomoże im zrozumieć jak poprawić wzajemne relacje i wypracować lojalność. W jednym z badań zidentyfikowano trzy kluczowe kategorie korzyści płynących z relacji:

  • zyski pewności,

  • zyski społeczne

  • i zyski specjalnego traktowania.

Obok tego, z perspektywy klienta istnieją jeszcze inne korzyści relacyjne. Relacje zawsze są ujmowane jako służące konkretnemu celowi. Np. wspólne działanie na rzecz ochrony środowiska to jeden ze sposobów nadania wzajemnej więzi jakiegoś znaczenia. Klienci coraz częściej oczekują też od relacji korzyści w postaci przyjemnego doświadczenia. W miarę jak produkty i usługi ulegają coraz wyraźniejszemu utowarowieniu, firmy takie jak Starbucks budują cały swój model biznesowy wokół oferowania klientom doświadczeń, w ramach których wchodzą z nimi w interakcję – osobistą i niezapomnianą.

Dynamika relacji z klientem

Dynamika relacji z klientem uwzględnia wiele punktów stycznych i ewoluuje w czasie, albo w odpowiedzi na działania dostawcy lub klienta, albo na zmianę otoczenia klienta, albo na działalność konkurencji. W kwestii więzi osobistych, gdy pojawia się problem w relacji pomiędzy dostawcą a klientem, wyraźny wpływ na końcowy rezultat mają:

  • mentalne nastawienie zaangażowanych osób,

  • siła relacji zanim doszło do nieporozumienia

  • oraz sposób zarządzania sytuacją kryzysową.

Istotnym sprawdzianem jest tu moment złożenia skargi czy też reklamacji. Jeśli uda się go dobrze rozegrać, potencjał poprawienia relacji z klientem wyraźnie rośnie. Nie można zapomnieć o zachowaniu ludzkiej twarzy. Klient pragnie być doceniony. Personel firmy odgrywa kluczową rolę w tej relacji. Nie ma mocnych dowodów na związek pomiędzy postawą personelu, satysfakcją klienta a rezultatem finansowym – mimo to, wiemy z doświadczenia że pracownicy są istotni. Marne morale personelu nie tylko obniża efektywność pracy, ale również pogarsza doświadczenie klienta. Pracownicy robią o wiele więcej niż sama obsługa klienta – nadają oni cechy osobiste relacji pomiędzy nim a dostawcą. Personel musi dysponować pewną sprawczością oraz swobodą w budowaniu silnej więzi z klientem. Relacje międzyludzkie funkcjonują zawsze w kontekście innych relacji, a to, co różne osoby mówią w odniesieniu do danego dostawcy, może wpłynąć na naszą relację z nim. Niektórzy są bardziej wpływowi od innych, jak tzw. „nowi influencerzy”, którzy nagradzają dobre zachowanie przedsiębiorcy i karzą nieodpowiednie, przekazując informację poprzez sieć społecznościową do innych osób. Organizacje muszą zorientować się kto ma istotny wpływ na ich klientów i jak może to wpłynąć na relacje z nimi. Jeśli chodzi natomiast o więzi osobiste, skuteczna komunikacja jest tu nieodzowna do osiągnięcia sukcesu. Komunikacja jest najskuteczniejsza kiedy interlokutorów cechuje dojrzałość i równość (tj. wymiana informacji jest racjonalna i sprawiedliwa), ale powodzenie zapewni jej nawet zwykła „komplementarność”. Procesy komunikacyjne kończą się fiaskiem gdy klient i dostawca mają zupełnie inne oczekiwania względem wzajemnej interakcji.

(A.Bollen, C. Emes, Understanding Customer Relationships, London, 2008). 

Zarządzanie relacjami z klientem - fiasko CRMu

Relację można ująć najprościej jako sekwencję powtarzanych czynności wymiany pomiędzy dwoma znającymi się stronami.  Od lat osiemdziesiątych XX w. teoria i praktyka marketingu przeniosły akcent z transakcji indywidualnych na szersze spektrum relacji z klientem. Rozwój techniki oprogramowania bazodanowego w latach dziewięćdziesiątych nadał dodatkowy impet tej zmianie akcentów – nowym panaceum na bolączki marketingu ogłoszono bowiem paradygmat zarządzania relacjami z klientami (CRM – Customer Relationship Management). Niedługo później pojawiło się rozczarowanie. Dla przykładu, w 2000 roku dowodzono, że „w 60% przypadków instalacja oprogramowania CRM kończy się fiaskiem”. ( Crosby, L.A. & Johnson, S.L. (2000) “What to do before going 1-to-1”, Marketing Management, Vol. 9, Issue 4, 15-21).

Oczekiwania opadły, a organizacje wyciągnęły trudną nauczkę z tej porażki. W ostatnim czasie praktyki dzania relacjami z klientem nabrały większego wyrafinowania i złożoności. Marketing relacyjny jest również coraz częściej ujmowany w ramy dialogu z klientem, nie jednostronnej wypowiedzi. I choć marketing relacyjny jest ideą niezwykle użyteczną, warto spojrzeć na problematykę relacji z klientem z perspektywy nieco innej, całościowej.


Przypisy

A.Bollen, C. Emes, Understanding Customer Relationships, London, 2008.


Budowanie relacji z klientem

Budowanie relacji z klientem

Negocjacje a budowanie relacji z klientem - wymiar personalny

budowanie relacji z klientem

Warto zastanowić się nad tym w jakim stopniu negocjacje stanowią narzędzie kształtowania i budowania relacji z klientem.

Jest niemal regułą, że ludzie nie są w stanie osiągnąć swoich celów bez współpracowania z innymi – a więc negocjują.

Negocjowanie to złożony i dynamiczny proces decyzyjny, podczas którego wiele może się zmienić. Uzależnione jest to oczywiście od takich elementów jak strony negocjacji, wrażenia, preferencje, role. Modelowanie tego rodzaju procesów wymaga potężnej wiedzy i  elastycznyego podejścia. A to ze względu na fakt, że relacje  nie są jednakowe; każdy ma inne potrzeby i oczekiwania w stosunku do innych ludzi. W teorii relacji międzyludzkich, pogrupowano relacje według:

  • Rodzaju więzi łączącej dwa podmioty (np. dobrowolna a przymusowa, racjonalna a emocjonalna, równa a nierówna, formalna a nieformalna).

  • Rodzaju korzyści płynącej z relacji. W ogólnej perspektywie można je podzielić na korzyści emocjonalne i funkcjonalne. Dla przykładu, relacja opieki pomiędzy rodzicem a dzieckiem jest zdecydowanie inna niż relacja pomiędzy współpracownikami realizującymi wspólny projekt.

Klienci oczekują różnych rezultatów płynących z ich relacji z różnymi organizacjami. Badania wskazują, że relacje z klientami są zazwyczaj „bliższe” w kwestiach wzbudzających większe zaangażowanie (tj. w wypadku przedmiotów lub działań, na których zależy klientowi). Bardzo niewielu klientów uważa, że ich dostawca energii elektrycznej „jest dla nich jak przyjaciel”. Oczywiście, istnieje przestrzeń dla „zacieśniania więzi” i taki potencjał odnaleźć można w każdej relacji.

Istotny jest również strukturalny wpływ na relacje z klientem – częstotliwość interakcji (supermarket jest jak bliski przyjaciel, z którym się widujemy co tydzień), charakter więzi (czy zaangażowanie jest aktywne i wymaga wkładu energii, czy też jest bierne?). Biorąc pod uwagę niezwykłą różnorodność opcji w dziedzinie relacji z klientem, naszym zdaniem użyteczne byłoby „pożyczenie” z teorii relacji między ludzkich podziału na:

  • typy więzi (tj. co nas łączy?)

  • charakter korzyści płynącej z relacji (tj. co chciałbym z tego mieć?)

Więzi wynikające z relacji łączącej klienta z dostawcą mogą być kształtowane przez czynniki takie jak kategoria (np. jak istotna jest dana rzecz dla klienta, jak łatwo może zmienić dostawcę), a także samo zachowanie klienta lub dostawcy.

Skuteczna, przekonująca komunikacja ma fundamentalne znaczenie dla budowania udanych relacji z klientem.

Kiedy to zrozumiesz i uwierzysz znacznie zwiększysz swe szanse na uzyskanie dźwigni i zaakceptowanie argumentu wartości przez drugą stronę.

 Jednakże popełniamy błąd jeśli nasza komunikacja nie rozpoznaje dwóch rodzajów wartości:

  •  Wartości firmy po drugiej stronie.

  • Wartości osobistej przedstawiciela drugiej strony.

 Generujesz wartość firmy czyniąc umowę korzystną dla organizacji klienta. Pomaga to osiągnąć zysk lub przychody firmy, poprawia zwrot z aktywów, zwiększa udział w rynku, obniża koszty, itp. Innymi słowy ich firma jest lepiej przygotowana do zawarcia umowy. Osiągane są ich cele organizacyjne lub korporacyjne.

 Ale co z jednostkami ludzkimi w tej organizacji? Każdy z nich ma swe własne cele, obawy i presje. CIO (Kierownik ds. informatyki) może potrzebować pewności, że zapewnisz solidne bezpieczeństwo danych jeśli firma w której ktoś pracuje była podmiotem krępujących naruszeń w poprzednim roku. Ambitny sprzedawca może chcieć dowiedzieć się w jaki sposób możesz mu pomóc w uzyskaniu wyników i awansu jednocześnie wypełniając cele organizacyjne. Przeprowadzając swoje rozeznanie, słuchając uważnie i szukając możliwości budowania wartości dla nich znacznie zwiększasz atrakcyjność własnej firmy i oferty – niezależnie od tego czy jest to produkt, usługa czy partnerstwo.

Generujesz wartość osobistą poprzez dostarczanie uzasadnionych indywidualnych korzyści osobom po drugiej stronie które biorą udział w transakcji (Nie obejmuje to nielegalnych korzyści osobistych ani łapówek handlowych!).

Dobrzy negocjatorzy wiedzą jak wykazać wartość danej rzeczy niezależnie od kąta widzenia.

Może to obejmować takie cechy jak zapewnienie kontrahentowi wiarygodności i prestiżu wśród równych sobie współpracowników, szefów i innych osób. Dostarczenie tej osobistej wartości pomoże ci zamknąć daną transakcję – i wiele innych w przyszłości – gdy budujesz silne relacje z ludźmi którzy wiedzą że myślisz jak sprawić by odnieśli sukces.

 Zawsze zwracaj uwagę na możliwości zwiększenia wartości. Rozmowy badawcze mogą ujawnić indywidualne naciski które możesz pomóc rozwiązać. Czasami może być to tak proste jak podjęcie dodatkowych kroków by ułatwić swym partnerom zaprezentowanie rozwiązania w ich firmie. W takim przypadku pomoc w zdefiniowaniu obecnych i przyszłych stanów ich działalności była by wręcz bezcenna. A twoje rozwiązanie jako element doprowadzenia ich do przyszłego stanu może się sprzedać.

 Częściej niż nie wartość osobista po prostu ułatwia pracę twojemu kontrahentowi. Zastanów się nad sytuacją w której twojemu partnerowi pasuje twoja oferta ale utknął w martwym punkcie z powodu swych decydentów bo nie ma czasu ani zasobów by uzasadnić inwestycję. Jeśli ta wartość jest na poziomie organizacyjnym, czy możesz popchnąć te sprawy i pomóc tej osobie tworząc uzasadnienie biznesowe dla jej firmy które pokazuje ich zwrot z inwestycji włożonej w ciebie?

Kiedy poszerzamy naszą wizję o wymiar osobisty, okazuje się, że nagle mamy szeroki wybór opcji popychania transakcji naprzód! Jeśli dysponujesz solidnym, wymiernym argumentem wartości dla potencjalnego klienta, to zawsze patrz i słuchaj uważnie w jaki sposób możesz go powiązać z indywidualnymi zachętami do zwiększenia wydajności, rozwoju kariery lub czegoś nawet tak prostego jak zrobienie dodatkowego kroku w celu uproszczenia dnia. Wiele udanych transakcji opiera się na uznaniu wartości osobistej.

Przypisy:

Gummesson, E. (2011). Total relationship marketing. Routledge.

Typy relacji w biznesie

Typ relacji w biznesie i korzyści z nich płynące

typy relacji w biznesie

Jakakolwiek dyskusja na temat typu relacji w biznesie i charakteru więzi łączących klientów z dostawcami domaga się namysłu nad ostatnimi (i nadchodzącymi) zmianami równowagi władzy. Dawniej relacje z klientami stanowiły w mniejszym stopniu zaangażowane partnerstwo, a w większym rodzaj „małżeństwa z rozsądku”, w środowisku składającym się z niewielkiej liczby bardzo silnych dostawców kontrolujących przepływ informacji i wąski strumień towarów oraz usług. Technologia jednakże przekształciła zupełnie równowagę władzy w relacji pomiędzy klientem a dostawcą. Tradycyjnie rzeczy ujmując, przedsiębiorcy zawsze zajmowali silniejszą pozycję, gdyż kontrolowali przepływ informacji w podobny sposób w jaki rodzic kontroluje poczynania pięciolatka ograniczając mu możliwość wyboru. Internet oddał władzę w ręce konsumentów, odwracając zupełnie ten stan braku równowagi panujący pomiędzy nimi a dostawcami.

W roku 1997 jedynie 7% ludzi korzystało z internetu w domu, a niespełna 15% posiadało telefon komórkowy. Dziesięć lat później liczby te zwiększyły się znacząco – w wypadku internetu właściwie o rząd wielkości (67%), a w wypadku telefonów niemal sześciokrotnie (89%). Jednocześnie towarzyszyła temu stopniowa rewolucja w naszych nawykach medialnych, a sieci społecznościowe stały się najbardziej zauważalną społecznie zmianą, przynajmniej wśród pewnych grup.

Pierwszy typ relacji w biznesie - Wymuszone małżeństwo

Niedobrowolny związek narzucony według uznania trzeciej strony. Przewidziany dla długoterminowego, wyłącznego zaangażowania, choć przy niskim stopniu zaangażowania afektywnego.

Drugi typ relacji w biznesie - Koleżeństwo

Przyjaźń o niskim stopniu zaangażowania afektywnego oraz intymnego, w ramach której dość rzadko dochodzi do interakcji, a oczekiwania co do wzajemności i korzyści są dość niskie.

Trzeci typ relacji w biznesie - Małżeństwo z rozsądku

Długoterminowa, głęboka relacja, raczej zainicjowana czynnikami środowiskowymi niż jednostkową decyzją. Oparta jest o akceptację zastanej sytuacji (tj. raczej dąży do wygody niż optymalizacji działań).

Czwarty typ relacji w biznesie - Partnerstwo

Długoterminowa, dobrowolna relacja – społecznie akceptowalny związek pełen miłości, intymności, zaufania i zaangażowania. Dąży do pozostania razem bez względu na niesprzyjające warunki. Zachowuje reguły wyłączności.

Piąty typ relacji w biznesie - Przyjaźń

Dobrowolna relacja oparta o regułę wzajemności. Trwałość zapewnia jej stała wymiana pozytywnych korzyści. Charakteryzuje ją ujawnienie prawdziwego „ja”, szczerość oraz intymność. Zachowuje harmonię i wspólnotę interesu pomiędzy partnerami.

Szósty typ relacji w biznesie - Pokrewieństwo

Niedobrowolna relacja wynikająca z więzów krwi.

Siódmy typ relacji w biznesie - Relacja motywowana ucieczką

Relacja ugruntowana w pragnieniu ucieczki od poprzedniego czy też dostępnego partnera, w odróżnieniu od relacji opartej na zainteresowaniu wybranym partnerem.

Ósmy typ relacji w biznesie - Przyjaźń z dzieciństwa

Relacja cechująca się sporadyczną interakcją, wysokim stopniem afektu oraz nostalgicznym przypominaniem dawnych czasów. Przynosi rodzaj pocieszenia i poczucia bezpieczeństwa płynącego z wspomnień o dawnym „ja”.

Dziewiąty typ relacji w biznesie - Zaloty

Rodzaj relacji pośredniej na drodze do wypracowania więzi partnerskiej.

Dziesiąty typ relacji w biznesie - Zależność

Obsesyjne, wysoce emocjonalne i samolubne przywiązanie, ugruntowane w przekonaniu o nie zastępowalności drugiej osoby. Odosobnienie wywołuje niepokój. Zachowuje tolerancję na przemiany jakim ulega druga strona.

Jedenasty typ relacji w biznesie - Wybryk

Krótkoterminowa, ograniczona czasowo relacja, dająca wysoką satysfakcję emocjonalną, choć pozbawiona jakiegokolwiek zaangażowania czy wzajemności.

Dwunasty typ relacji w biznesie - Wrogość

Wysoce angażująca relacja, którą cechuje wzajemność negatywnych odczuć oraz pragnienie unikania drugiej strony, czy wręcz wyrządzenia jej krzywdy.

Trzynasty typ relacji w biznesie - Romans

Wysoce emocjonalna, prywatna relacja, której ujawnienie uznaje się za ryzykowne.

Czternasty typ relacji w biznesie - Zniewolenie

Niedobrowolna relacja, której całkowitym dysponentem jest partner. Wywołuje negatywne emocje, choć nie zniszczy to jej ze względu na okoliczności.

Gdy rozważymy już typy więzi, jakie mogą funkcjonować pomiędzy klientem a dostawcą, spójrzmy na charakter płynących z nich korzyści. Często patrzymy na korzyści płynące z relacji przyjmując raczej perspektywę dostawcy. Innymi słowy, zastanawiamy się jaki sposób to klienci wnoszą wartość w relację. Czy robią to poprzez powtarzalność zakupów, zwiększenie wydatków, nabywanie różnych produktów i usług, a może poprzez rekomendowanie firmy znajomym i rodzinie? To są właśnie rezultaty wynikające z lojalności i właśnie wokół nich obracają się nasze badania. Co jednak z korzyściami po stronie klienta? Na poziomie najbardziej bazowym – otrzymuje on produkt bądź usługę. Jednakże relacja to dla niego coś szerszego: „tak jak dla organizacji istnieje wartość dodana płynąca z długoterminowej relacji, tak samo dla klientów istnieją pewne korzyści wykraczające poza samą bazę jaką jest usługa”.[1]

 W toku badań ilościowych i jakościowych przeprowadzonych wśród klientów posiadających silne więzi z dostawcami usług, Gwinner, Gremler oraz Bitner wyodrębnili trzy kategorie korzyści płynących z relacji[2]:

  • Korzyści związane z komfortem: poczucie zmniejszenia niepokoju, wiara w solidność usługodawcy, mniejsze poczucie ryzyka i niepewności, poczucie kontroli nad sytuacją

  • Korzyści społeczne: rozpoznawalność osobista, zaznajomienie się klienta z pracownikami i rozwinięcie przyjaźni

  • Korzyści specjalnego traktowania: obniżki cen, szybsza obsługa bądź dodatkowe usługi.

Wymienione korzyści skorelowano z istotnymi czynnikami behawioralnymi, takimi jak lojalność, „dobra prasa”, zamiar kontynuowania relacji oraz zadowolenie z usługi. Te trzy kategorie korzyści relacyjnych skonstruowane na bazie omawianego badania są niezwykle użyteczne. Jeśli jednak spojrzymy w stronę teorii relacji międzyludzkich, od razu przychodzą nam do głowy jeszcze inne kategorie korzyści. Od dawna toczono spory o to, czy relacje międzyludzkie są celowościowe, tzn. czy u ich podstawy leży pragnienie nadania znaczenia. Wielu badaczy uważa, że tak właśnie jest. Znaczenie to może być czysto funkcjonalne bądź utylitarne, lub bardziej psychologiczne i emocjonalne[3]. Dotarliśmy więc do użytecznego punktu wyjścia w myśleniu o pozostałych kategoriach korzyści relacyjnych. Jednym z przykładów takiej korzyści celowościowej jest kształtowanie naszej tożsamości przez pryzmat naszych relacji z przedsiębiorstwami – zarówno w sensie naszego samopostrzegania (jak widzimy siebie), jak i naszej tożsamości społecznej (jak sądzimy, że inni nas widzą). Jest to szczególnie znacząca dla aspirujących, ekskluzywnych czy też modnych produktów oraz usług; może jednak rozwinąć również naszą relację z gazetą, czy nawet z napojem gazowanym. Innym przykładem jest np. sposób w jaki przedsiębiorstwa pomagają swoim klientom żyć bardziej ekologicznie.

 

[1] 13Relational Benefits in Services Industries: The Customer’s Perspective: K. Gwinner, D. Gremler and M. Bitner Journal of the Academy of Marketing Science 1998 101-114

[2] 13Relational Benefits in Services Industries: The Customer’s Perspective: K. Gwinner, D. Gremler and M. Bitner Journal of the Academy of Marketing Science 1998 101-114

[3] Fournier, S., 1998, Consumers and Their Brands: Developing Relationship Theory in Consumer Research, Journal of Consumer Research, Vol. 24, March

Kapferer, J. N. (2012). The new strategic brand management: Advanced insights and strategic thinking. Kogan page publishers.

Arnould, E. J., & Thompson, C. J. (2005). Consumer culture theory (CCT): Twenty years of research. Journal of consumer research31(4), 868-882.