negocjacje konfliktowe

Rodzaje negocjacji (negocjacje transakcyjne vs negocjacje konfliktowe)  

Rodzaje negocjacji

Rodzaje negocjacji (negocjacje transakcyjne vs negocjacje konfliktowe)

 

Negocjacje można podzielić na dwa zasadnicze rodzaje: negocjacje transakcje (z rolami kupującego i sprzedającego) oraz negocjacje konfliktowe (spory). Obydwa rodzaje negocjacji obracają się wokół różnych celów wyznaczonych przez strony rozmów – celów z pozoru niedopasowanych i trudnych do pogodzenia. W związku z tym, że cele stron negocjacji zdają się być sprzeczne, negocjatorzy zaangażowani w „transakcje” badają, czy będą w stanie uzyskać korzystniejsze warunki umowy w ramach obecnych negocjacji, czy też będą zmuszeni szukać alternatywy. Spór, czy też konflikt, sam w sobie sugeruje pewną kolizyjną trajektorię celów stron. Zadaniem tego typu negocjacji jest zbadanie co da się zrobić w związku z tą potencjalną kolizją. Spór jest rezultatem odrzuconego żądania i sam w sobie wskazuje na niekompatybilność celów. Główną różnicą pomiędzy negocjacjami transakcyjnymi a spornymi jest stopień angażowania emocji przez negocjatorów. W rozmowach transakcyjnych celem wpłynięcia na ostateczny rezultat angażuje się głównie pozytywne emocje, bądź też emocjonalny irracjonalizm. Gdy jednak główną motywacją do rozmów jest konflikt, negatywne emocje poprzedzają proces negocjacji i rozlewają się na wszystkich wokół. (Brett, 2000: 98).

 „Rezultatem negocjacji transakcyjnych lub negocjacji konfliktowych może być porozumienie czysto dystrybucyjne, porozumienie integracyjne, bądź impas” (Brett, 2000: 98). Porozumienia dystrybucyjne wyłaniają się z dystrybucyjnej sytuacji negocjacyjnej, w ramach której negocjatorzy dzielą ustaloną z góry porcję zasobów, a proces rozmów przemienia się zwykle w rywalizację (Lewicki, Saunders, Barry & Minton, 2004: 59). Podział zasobów może okazać się równy, bądź nierówny (Brett, 2000: 98). Negocjacje dystrybucyjne mogą być szczególnie korzystne w sytuacji, gdy druga strona się nie liczy, a negocjator dąży do pojedynczej maksymalizacji zysku (Lewicki et al., 2004: 60). Porozumienia integracyjne są rezultatem integracyjnych sytuacji negocjacyjnych, których głównym celem jest poszerzenie puli zasobów poprzez włącznie nowych kwestii do dyskusji (Brett, 2000: 98; Lewicki et al., 2004: 105). Poprzez poszerzanie puli zasobów negocjatorzy mogą kreować sytuacje integracyjne. A ponieważ większość kontekstów negocjacyjnych niesie ze sobą potencjał dokonania takiego właśnie poszerzenia (poprzez włączenie do dyskusji nowych problemów, bądź dzielenie już istniejących kwestii na mniejsze), tak naprawdę bardzo rzadko mamy do czynienia z sytuacjami typu wygrana-przegrana (Brett, 2000: 98). W przypadku tego rodzaju negocjacji, strony koncentrują się raczej na tym co je łączy, niż na tym co je dzieli. Dochodzi do otwartej wymiany informacji i większy nacisk zostaje położony na problemy i interesy stron niż na ich obronę pozycji (Lewicki et al., 2004: 95). Możliwe staje się ocenienie w jakim stopniu każda ze stron wartościuje omawiane kwestie. Gdy problem jest istotny, istnieje możliwość wymiany w jego obrębie. Możliwe jest też, że odkryte zostaną inne pola, które okażą się korzystne i wartościowe dla obydwu stron i zwiększą szansę na obopólny zysk (Brett, 2000: 98).
Większość negocjatorów preferuje metody dystrybucyjne. Ponadto nie zawsze zdają sobie oni sprawę z możliwości negocjowania integracyjnego. Potencjał integracyjny zostaje roztrwoniony przez błędną ocenę sytuacji, kiedy to negocjatorom zdaje się, że mają do czynienia z ustaloną z góry ilością zasobów i zmuszają się nawzajem do konkurowania o nie dla maksymalizacji korzyści. W takim wypadku obydwie strony bezsensownie walczą o swoją część zysków zamiast rozważyć potencjał dla porozumienia integracyjnego (Lewicki et al., 2004: 59, 125). Zamiast tego, zakładają że wszystkim zależy na każdej kwestii w równym stopniu. Dochodzi do wymuszonej rywalizacji w celu maksymalizacji zysku. W tym przypadku, zaangażowane strony toczą bój o ograniczone zasoby nie zastanawiając się nawet nad tym, jakie korzyści można by wzajemnie czerpać (Drake, 2001: 319). Co więcej, ponieważ negocjatorzy nie dostrzegają potencjału integracyjnego, mogą wręcz hamować wszelkie próby ustanowienia obopólnie korzystnej konkluzji (Lewicki et al., 2004: 125). Zastosowanie technik integracyjnych może być bardzo korzystne dla obydwu stron (Brett, 2000: 98).

Gdy negocjatorzy zbierają informacje o priorytetach drugiej strony, zwiększają szanse na poszerzenie pola porozumienia i co za tym idzie zysków. Aby zyski po obu stronach uległy poszerzeniu, należy dzielić się informacjami (Drake, 2001: 319). Podnoszenie nowych kwestii pomaga uniknąć sytuacji impasu oraz zapewnia korzystanie w pełni ze wszystkich dostępnych zasobów i nic nie leży odłogiem (Brett, 2000: 98). „Władza oznacza zdolność zmuszenia drugiej strony do ustępstw. Kto posiada lepszą alternatywę (BATNA), ten ma większą władzę” (Brett, 2000: 98). W negocjacjach transakcyjnych stopień zależności jednej strony od drugiej koreluje z władzą opartą o czynniki ekonomiczne. Gdy negocjator zna własną BATNA oraz BATNA drugiej strony, może podejmować skuteczne decyzje w toku negocjacji. Może on zadecydować o odstąpieniu od negocjacji bez wyrażania zgody na zaproponowane warunki, a kiedy się na nie zgodzić (Brett, 2000: 98). Gdy jedna ze stron ma mocniejszą alternatywę, może ona mierzyć wyżej i żądać więcej od swoich partnerów negocjacyjnych, stając się dysponentem władzy. Negocjator z wyraźnie korzystniejszą BATNA powinien zakomunikować to pozostałym stronom, aby czerpać korzyść z faktu posiadania mocnej alternatywy (Lewicki et al., 2004: 132).