Negocjacje

Siła w negocjacjach

Siła w negocjacjach

Można wyróżnić trzy komplementarne podejścia do tematu siły negocjacyjnej.

Pierwsze z nich - podejście indywidualistyczne, opiera definicję siły negocjacyjnej na zdolnościach negocjatora do spowodowania wykonania jakiegoś ruchu przez drugą stronę, którego w normalnym biegu wydarzeń by nie zrobiła. Siłę negocjacyjną w tym kontekście, uważa się zatem za cechę związaną z osobą negocjatora, czyli z jego zdolnością do wpływania na zachowania innych.

Drugie podejście to podejście strukturalne. Rozszerza ono podejście indywidualistyczne o elementy środowiska działania i definiuje siłę jako swego rodzaju stan łączący charakterystykę sytuacji oraz znajdującego się w niej aktora. Siła jest tutaj zatem koncepcją relacyjną, gdyż nie znajduje się ona
w negocjatorze, ale raczej w jego relacji ze swoim środowiskiem.

Trzecie podejście to podejście pragmatyczne, definiuje siłę negocjacyjną jako zbiór rozmaitych zasobów będących w szeroko rozumianym posiadaniu lub pod kontrolą negocjatora pozwalających mu na osiągnięcie zamierzonych celów. Zasoby w podejściu pragmatycznym pojmuje się bardzo szeroko wskazując zarówno na ich materialny, jak również i niematerialny charakter[1].

Fred Ikle[2] powiedział kiedyś, iż „Siła podczas negocjacji nie zależy tak bardzo od tego, jakie ma się atuty, ale bardziej od tego, jakie atuty inni nam przypisują.” „Z perspektywy negocjacji jesteś tak silny, jak druga strona postrzega, że jesteś. Jeśli uważa, że możesz wpłynąć na to, czy będzie zadowolona czy nie, masz siłę pozwalającą na ustalenie wyniku. Negocjatorzy postrzegają Twoją siłę zgodnie
z tym, co dzieje się w ich umysłach. Dlatego też nie potrzebujesz koniecznie silnej pozycji tak długo, jak długo druga strona uważa, że ją masz. Wszystko jest subiektywne”[3].

Siła jw negocjacjach est umiejętnością nakłaniania innych, by zrobili to, na czym nam zależy. Siłę do prowadzenia negocjacji, zarówno indywidualnych, jak i grupowych można według zwolenników podejścia pragmatycznego czerpać z sześciu podstawowych źródeł[4]:

Źródło siły w negocjacjach nr 1) Siła usankcjonowana

Siła usankcjonowana pochodzi z władzy, która przekazana została danej osobie wraz
ze stanowiskiem. Siła ta wobec grup lub osób indywidualnych zależy od tego, w jakim stopniu postrzegają oni daną osobę jako mającą prawo do zajmowania nadrzędnej pozycji oraz egzekwowania szacunku.

Źródło siły w negocjacjach nr 2) Siła koneksji

Siła, jaką posiadają negocjatorzy międzynarodowi, wynika głównie z faktu, jak potężne organizacje reprezentują. Natura ludzka jest taka, iż niezależnie od kręgu kulturowego
i narodowości ludzie mają skłonność do podporządkowywania się uznanym autorytetom.

Źródło siły w negocjacjach nr 3) Siła przymusu

Siła ta oznacza moc nagradzania lub karania innych za pomocą pieniędzy, pochwały lub nagany, siły perswazji czy perspektywy awansu. Warto zaznaczyć, iż motywacja służenia drugiej osobie może wynikać też z utożsamiania własnych celów z celami danej osoby.
W negocjacjach siła przymusu wobec oponentów zależy od tego, jak postrzegają oni możliwości działania danej strony na ich korzyść lub szkodę.  

         
Źródło siły w negocjacjach nr 4) Wiedza

Wiedza   stanowi   ogromną   siłę.   Jeśli   dana   osoba   jest   postrzegana   przez innych    jako    wiedząca    więcej    ookreślonejsytuacjiniż  oni,  mazdecydowanie duże szanse uzyskać nad nimi przewagę.      


Źródło siły w negocjacjach nr 5) Informacja

Informacja nie jest tym samym, co wiedza. Jeśli dana osoba jest w stanie udzielić komuś potrzebnych informacji posiada siłę w stosunku do tego człowieka.


Źródło siły w negocjacjach nr 6) Osobowość

Najmocniejszym narzędziem negocjatora jest osobowość. Nawet jeśli nie dysponuje
onżadnyminnymźródłemsiły,  jegoosobowość  może być czynnikiem, który zdecyduje
o wygranej.     

Bywa, że potężnym negocjatorem staje się osoba, która nie dysponuje ani usankcjonowaną władzą, ani koneksjami, ani też specjalistyczną wiedzą lub szczególnymi informacjami. Wiele ludzi nie mających pełnego lub formalnego wykształcenia ani wpływowego poparcia zajęło wysokie stanowiska i zdobyło wszelkie możliwe narzędzia siły wyłącznie dzięki sile swej osobowości[5].

D. A. Lax i J. K . Sebenius twierdzą, iż siła w negocjacjach jest w dużym stopniu zdeterminowana poprzez alternatywy umożliwiające odejście od negocjacji[6]. Kto posiada lepsze alternatywy, ten jest mniej zależny od propozycji przedstawianych przez drugą stronę oraz może mądrzej dokonać wyboru pomiędzy korzyściami dostępnych alternatyw. Akronim BATNA (ang. Best alternative to a negotiated agreement) - najlepsze wyjście alternatywne wobec wynegocjowanego porozumienia jest koncepcją będącą źródłem siły w negocjacjach. Zapewnia ona negocjatorowi odpowiednie pole manewru w czasie trwania negocjacji. Fisher, Ury i Patton są zdania, iż negocjator powinien zrozumieć BATNA każdej ze stron. Zła identyfikacja bądź ocena BATNA może prowadzić do irracjonalnych negocjacji[7] lub podejmowanie działań ze zbyt wielkim optymizmem[8]. M. Neale i M. Bazerman sugerują,
iż lepiej jest nie osiągnąć porozumienia jeśli nie jest ono lepsze aniżeli sytuacja, w której porozumienia nie ma.  D. A. Lax i J. K . Sebenius twierdzą, że BATNA jest ważniejsza
w definiowaniu siły negocjacyjnej niż umiejętności taktyczne.

Umiejętność poprawnego stosowania narzędzi perswazyjnych i zmiany postawy drugiej strony zwiększa szanse negocjatora na osiągnięcie porozumienia. Właściwie każda teoria psychologii społecznej jest zarówno teorią zmiany postaw. Wynika to po pierwsze
z wielkiej popularności tej tematyki, po drugie z różnorodności procesów psychicznych odpowiedzialnych za mechanizmy zmiany postaw. 

Źródła:

[1]J. Michalczyk, Siła negocjacyjna jako istotne zagadnienie w negocjacjach - http://www.univ.rzeszow.pl/ekonomia/Zeszyt4/26_michalczyk.pdf dostęp 12 maja 2008.

[2] Fred C. Ikle jest byłym podsekretarzem obrony w rządzie Prezydenta Reagana. Specjalizuje się w polityce zagranicznej i polityce obrony. Obecnie jest członkiem Centrum Studiów Strategicznych i Międzynarodowych w Waszyngtonie. Jest to organizacja typu think tank. W skład zarządu wchodzą m.in. Henry Kissinger, Zbigniew Brzezinski, William Cohen.

[3] H. Cohen, Wynegocjuj to!, Gliwice, 2006, s. 220.

[4] B. H . Raven, A. W. Kruglanski, Conflict and Power: The structure of conflict, [w:] The Structure of Conflict, P. Swingle (red.), Academic Press, New York 1970, ss. 69–109.; B. H . Raven, J. Z. Rubin, Social Psychology, John Wiley & Sons, New York, 1983.

[5] Zarówno Hitler jaki Stalin stanowią najbardziej krańcowe przykłady takich karier.

[6] D. A. Lax, J. K . Sebenius, The Power of Alternatives or the Limits to Negotiation, W: Negotiation Theory and Practice, J. W. Breslin, J. Z. Rubin (red.), Harvard Law School, Cambridge, 1999.

[7] M.H Bazerman,, M.A Neale, Negotiating Ratioanlly, The Free Press, New York, 1992, s. 68.

[8] Thompson, L., The Mind and Heart of the Negotiator, Prentice Hall: New Jersey, 2001.

Strategie negocjacji

strategie negocjacji

Strategie negocjacji

Zanim omówione zostaną strategie negocjacyjne, należy podkreślić, iż nieosiągnięcie porozumienia przez strony nie powinno być traktowane jako synonim porażki. To czy taką sytuację uznać można za porażkę zależy od charakteru sytuacji[1].

Negocjacje można uznać za sukces jeśli doprowadziły do porozumienia, które jest całkowicie bądź częściowo satysfakcjonujące dla obydwu stron i jest trwałe[2]. Stosunki oparte na zaufaniu i zmniejszonym stopniu niepewności prowadzą do długotrwałego zaangażowania poprzez postrzeganie większej satysfakcji[3]. Poza tym przy obecnym tempie zmian otaczającego świata ciężko jest przewidzieć sprawy bądź problemy, które mogą pojawić się w dalszych etapach negocjacji lub po ich zakończeniu. Oznacza to zatem, iż właściwie każde porozumienie jest w pewnym sensie niepełne[4]. Równoznaczne z podpisaniem kontraktu i ustaleniem spornych kwestii,
są niewymierne aspekty takie jak ogólna satysfakcja, status relacji czy stopień zaangażowania[5]. Warto zwrócić jeszcze uwagę na fakt, iż po pomyślnie zakończonych dla obu stron wcześniejszych negocjacjach, do następnych zasiadać będą z dużym zaufaniem, nosi ono nazwę zaufania bezwarunkowego[6].

strategie negocjacji



W rzeczywistości strategie negocjowania bywają bardzo różne. Style negocjacji
to całe spektrum zachowań od chęci współpracy do ostrej rywalizacji. D. Martin i inni uważają, iż przejrzysta strategia negocjacyjna jest najważniejszym czynnikiem decydującym
o poprawnych relacjach biznesowych[7].

Każdy negocjator, każdy manager ma określone cechy, które wpływają na sposób
w jaki podchodzi do procesu negocjacji. Niektórzy negocjatorzy przybierają agresywną postawę licząc na to, że druga strona pójdzie na wszystkie wymieniane ustępstwa inni licząc
na przyjazną postawę drugiej strony unikają konfrontacji. Kultura z pewnością wpływa
na dobór strategii przez negocjatorów.

W negocjacjach wyróżnia się dwie główne strategie prowadzenia rozmów. Przyjmują one skrajnie odmienne założenia wobec motywów działań negocjatorów.

Pierwsza z nich to koncepcja dystrybutywna. Zakłada ona, że w sytuacjach konfliktowych ludzie nie ujawniają swoich motywów działań. Wiedza o nich mogłaby osłabić ich pozycje
w rozmowach. Zakładają dalej, iż niedomówienia, blef czy kłamstwo mogą zwiększyć skuteczność prowadzonych rozmów. Dylematy etyczne racjonalizowane są poprzez traktowanie negocjacji jako gry, porównywalnej do pokera. W tej grze można posługiwać się blefem i manipulacją[8]. Negocjacje prowadzi się w celu maksymalizacji możliwości realizacji własnych interesów oraz celów bez zwracania uwagi na konsekwencje tego stanu rzeczy dla drugiej strony. Wiele osób uważa, że życie to bezpardonowa walka, w której jedni wygrywają, a inni przegrywają. Niektórzy wszędzie widzą konkurentów oraz rywali, którzy chcą odebrać im pieniądze, awans, pracę, pozycję społeczną a nawet przyjaciół. „Dla negocjatora rywalizującego niemal każda sytuacja jest walką, w której ktoś musi wygrać i ktoś musi przegrać. Negocjator to twardy wojownik, który za wszelką cenę stara się osiągnąć swój cel, nie troszcząc się o potrzeby innych i nie zabiegając o ich akceptację. Taka osoba nie ma żadnych wątpliwości co do racji swoich przekonań. Odniesienie zwycięstwa wprowadza ją w stan euforii”[9].

Drugim podejściem jest podejście integratywne. Gwarancję możliwości realizacji interesów i celów może stanowić ujawnienie motywów oraz uwarunkowań, w których funkcjonują strony jak również założenie, że w zawartym porozumieniu zostaną uwzględnione punkty widzenia wszystkich biorących udział w negocjacjach. Neguje się
tu stosowanie różnego rodzaju manipulacji. Niwelują one szanse na poprawne relacje pomiędzy stronami. Maleje przez to prawdopodobieństwo satysfakcjonującego wszystkich porozumienia. Umożliwienie drugiej stronie możliwości realizacji jej własnych interesów zwiększa szanse na utrzymanie porozumienia w czasie. „Zamiast próbować zdominować drugą stronę po to, by ją zmusić do zrobienia czegoś, co nie leży w jej interesie, należy pracować wraz z kontrpartnerem nad rozwiązaniem problemów i znalezieniem rozwiązania, które obie strony uznają za satysfakcjonujące”[10]. Wiele osób może kwestionować ten styl twierdząc, iż nie ma czegoś takiego jak obustronna wygrana.

W negocjacjach "win-win" obie strony wygrywają. Błędem jest zawężanie negocjacji tylko do jednej kwestii. Dopóki można negocjować więcej niż jeden punkt, dopóty zawsze można wypracować chociażby kompromis. W koncepcji dystrybutywnej rola komunikacji
i relacji międzyludzkich jest znacznie pomniejszona. Negocjatora nie rozlicza się za formę nawiązywanych relacji, lecz za wynik rozmów. Zwolennicy koncepcji integracyjnej uważają, że bez relacji międzyludzkich opartych na współpracy niemożliwym staje się optymalizacja wyników porozumienia i jego trwałość w czasie Trudno określić, który z modeli jest bardziej efektywny. Istota sprawy tkwi w kalkulacji „zysków” i „strat” wiążącą się z wykorzystaniem tej czy innej koncepcji prowadzenia rozmów.

Jednym z podstawowych celów negocjacji integratywnych jest niedopuszczenie
do sytuacji, w której druga strona uważa, że zawarcie porozumienia odbyło się jej kosztem,
np. poprzez manipulację. Przeświadczenie, iż zostało się wykorzystanym w negocjacjach może mieć następujące konsekwencje: zmianę partnerów, blokowanie przepływu informacji, usztywnianie stanowisk negocjacyjnych, tworzenie tzw. „czarnego wizerunku firmy”[11].

Jak twierdzi H. Cohen istnieje kilka czynników, które pomogą rozpoznać negocjatorów typu wygrany-przegrany:

1. Skrajne stanowisko początkowe. Osoby negocjujące w tym stylu zawsze zaczynają negocjacje od stawiania twardych żądań oraz absurdalnych ofert. W ten sposób starają
się wpłynąć na poziom oczekiwań drugiej strony.

2. Ograniczona władza. Negocjatorzy twierdzą, iż nie mają władzy, która umożliwiałaby
im pójście na jakiekolwiek ustępstwa albo mają jej bardzo niewiele.

3. Taktyki emocjonalne. Podnoszą głos i irytują swoim zachowaniem, jeżeli czują, iż ktoś chce ich wykorzystać. Potrafią nawet wyjść z pokoju i w ten sposób przerwać negocjacje.

4. Godzenie się na ustępstwa jest postrzegane jako słabość. Jeżeli negocjator ulega
lub poddaje się w jakichś kwestiach, nie powinien liczyć na ich wzajemność.

5. Kolejnym czynnikiem jest niechęć do ustępstw. Negocjatorzy opóźniają wszelakiego rodzaju ustępstwa ze swojej strony a godzą się jedynie na takie kompromisy, które
w niewielkim stopniu zmuszają ich do zmiany zajmowanego stanowiska.

6.  Ignorowanie terminów. Negocjatorzy sprawiają wrażenie jak gdyby czas nie miał dla nich znaczenia.[12]

W negocjacjach wyróżniamy trzy kategorie ocen ostatecznego porozumienia:

wygrany - wygrany, wygrany - przegrany, przegrany - przegrany.

Dla mnie osobiści te wszystkie typy przeplatają się w czasie. Jeżeli druga strona osiągnie satysfakcję choćby
na jednym z wyróżnionych poziomów, to całości procesu nie musi oceniać w kategoriach porażki. Im więcej satysfakcji, tym mniej negatywnych konsekwencji dla obu stron. "Strategia współpracy to realizacja następujących etapów: ustalenie reguł postępowania, identyfikacja interesów, sformułowanie problemu negocjacyjnego, poszukiwanie rozwiązań - decyzje”[13].

Strategiami negocjowania określa się najbardziej ogólne sposoby postępowania oraz zachowania się negocjatorów w trakcie trwania procesu rozwiązywania konfliktu. Najczęściej stanowią one reguły postępowania zespołu negocjatorów. Istotnym elementem planowania negocjacji jest ustalenie strategii ich prowadzenia oraz dobór szczegółowych taktyk, które stanowią podstawową metodę osiągnięcia celów negocjacyjnych. Opracowanie i wybór strategii zależą od wielu czynników. Należą do nich na przykład przedmiot negocjacji, kontekst sytuacyjny i personalny, przewidywana strategia drugiej strony, pozycja przetargowa, umiejętności i osobowość partnerów oraz kultura pochodzenia negocjatorów.

 


 

Źródła:

[1] D. Ertel, Turning Negotiation into a corporate capability, Harvard Business Review, 3, ss. 55-70.; M.K. O'Connor, J.A. Arnold, Distributive Spirals: Negotiation Impasses and the Moderating Role of Disputant Self-Efficacy, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 84(1), 1999, ss. 148-176.

[2] J.K., Jr. Butler, Trust expectations, information sharing, climate of trust, and negotiation effectiveness and efficiency, Group & Organization Management, 24(2), 1999, ss. 217-238.; H. Raiffa, J.K. Sebenius,  Synthesizing Themes of the US-PIN Program [w:] F. Mautner-Markhof, (red.), Processes of International Negotiations, Westview Press: San Francisco, 1989, ss. 293-300.; J.K. Sebenius, Negotiating cross-border acquisitions,  Sloan Management Review, 39(2), 1998, ss. 27-41.

[3] J.C Anderson, J.A. Narus, A Model of the Distributor's perspective of Distributor Manufacturing Working Relationships, Journal of Marketing, 48, 1984, ss. 62-74.;  P.Morosini, Managing cultural differences. Effective strategy and execution across cultures in global corporate alliances, Pergamon: Great Britain, 1998.; MC.  Saorín, Choices in Joint Ventures and Acquisition Negotiation Behavior, Management Research, 2(3),  2004, ss. 219-234.

[4] Zob. M. Menguzzato, J.J. Renau, Estrategias de empresa y Teoría de los costes de transacción. Información Comercial Española, 746, 1995, ss. 7-24.; S. Urban, Negotiating International Joint Ventures. [w:] P. Ghauri, J.C. Usunier, (red.), International Business Negotiations,  Pergamon: Great Britain, 1996.

[5] G.T. Savage, J.D. Blair, R.L. Sorenson, Consider Both Relationships and Substance When Negotiating Strategically, Academy of Management Executive, 3(1), 1989, ss. 37-48.

[6] G.R., Jones, J.M George, The Experience and Evolution of Trust: Implications for Cooperation and Teamwork,  Strategic Management Journal, 23(3), 1998, ss. 531-546.

[7] D. Martin, P. Herbig, C. Howard, P. Borstoff, At the Table: Observations on Japanese Negotiation Style, American Business Review, 17(1) 1999, ss. 65-71.

[8] A. Carr, Is Business Bluffing Ethical?, Harvard Business Review, 2007 – wersja elektroniczna.

[9] H. Cohen, Negocjować możesz wszystko, Helion, Gliwice, 2005, s. 114.

[10] R. Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Zysk i S-ka, Poznań, 1999, s. 298.

[11] A. Winch, S. Winch, Negocjacje: jednostka, organizacja, kultura, Difin, Warszawa, 2005,  ss. 50-51.

[12] Cohen, Negocjować możeszwszystko, op. cit., s. 115.

[13] Winch, Winch, Negocjacje: jednostka, organizacja, kultura, op. cit., s. 52.