Negocjacje podwójne – kiedy tak naprawdę rozmawiasz nie z tą osobą, która decyduje

Jedna z najbardziej frustrujących sytuacji w biznesie:
Prowadzisz trudne negocjacje, inwestujesz czas, energię, emocje. Dochodzicie do porozumienia. A potem słyszysz:

👉 „Muszę to jeszcze skonsultować z zarządem.”
👉 „Szef ostatecznie zdecyduje.”
👉 „Dobrze, ale nie ja podpisuję.”

To właśnie negocjacje podwójne – rozmowa z osobą, która formalnie uczestniczy w procesie, ale realna decyzja zapada gdzie indziej.

Dlaczego negocjacje podwójne są tak trudne

  1. Brak kontroli nad prawdziwym decydentem
    Możesz dawać argumenty, budować relację, ustalać szczegóły – ale finalnie ktoś inny podejmie decyzję.

  2. Filtr interpretacyjny
    Twoje argumenty są przekazywane dalej, ale już przez pryzmat emocji, priorytetów i narracji osoby pośredniczącej.

  3. Ryzyko straty czasu
    Często dopiero po tygodniach okazuje się, że „decydujący” nigdy nie był na tak.

Najczęstsze błędy liderów w takich sytuacjach

  • Traktowanie pośrednika jak decydenta – i prowadzenie rozmowy tak, jakby to on podejmował decyzję.

  • Próba wywierania presji – która na pośrednika działa odwrotnie: czuje się przyciśnięty i zamyka w defensywie.

  • Brak strategii drugiej warstwy – negocjacje kończą się na poziomie rozmówcy, a decydent nigdy nie słyszy Twojej wersji historii.

Jak prowadzić negocjacje podwójne mądrzej

  1. Ustal, kto naprawdę decyduje
    Już na początku rozmów pytaj: „Kto będzie zaangażowany w finalną decyzję?” – to zmienia dynamikę.

  2. Daj narzędzia pośrednikowi
    Zamiast przekonywać tylko jego, pomóż mu przekonać tamtych. Krótkie podsumowania, dane w pigułce, klarowne argumenty – to wszystko ułatwia mu przeniesienie Twojego stanowiska.

  3. Buduj sojusz, nie presję
    Traktuj pośrednika jak partnera, który jest Twoim ambasadorem – nie jak przeszkodę. Jeśli poczuje, że wspierasz jego rolę, będzie walczył o Twoją sprawę skuteczniej.

Case study: negocjacje, które rozstrzygnęły się poza stołem

Jeden z klientów – dyrektor sprzedaży – negocjował kontrakt z dużą korporacją. Rozmowy prowadził menedżer średniego szczebla.
Na początku klient próbował „domykać” rozmowę na miejscu – bez efektu.

Dopiero kiedy zmienił podejście i zaczął budować narzędzia dla pośrednika (krótkie, mocne slajdy z argumentami, proste kalkulacje, które ten mógł zanieść wyżej) – decyzja w zarządzie zapadła na jego korzyść.

Nie wygrał rozmowy przy stole. Wygrał rozmowę, której nawet nie było.

Podsumowanie

  • Negocjacje podwójne są normą w dużych organizacjach.

  • Błędem jest traktowanie pośrednika jak przeszkody – zamiast jak sojusznika.

  • Prawdziwa siła polega na tym, by budować wpływ także tam, gdzie nie jesteś obecny fizycznie.

👉 Jeśli chcesz nauczyć się prowadzić takie rozmowy i budować strategie wielowarstwowe w negocjacjach, zobacz, jak wygląda executive coaching z elementami negocjacji:
www.szkoleniaznegocjacji.com/executive-coaching

To nie jest nauka trików. To rozwój umiejętności, dzięki którym Twoje argumenty działają nawet wtedy, gdy nie siedzisz w pokoju z decydentem.